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项目管理案例系列[34]：项目团队如何拥有高的协调性

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2008/7/2 点击：19226 【收藏本文】

案例提供者：项目管理者联盟会员  Kevin项目管理者联盟
项目管理者联盟
    ★ 案例正文：项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　案例正文：项目管理者联盟
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　　徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，另派高级项目经理来指导该项目的实施。项目管理培训
项目管理者联盟
　　请问：该项目问题出在哪里？徐家龙应该怎么做？谢谢！ talent.mypm.net
项目管理者联盟
点评本案例>>项目管理论坛
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    ★ 项目管理者联盟专家点评：   项目经理博客
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　　专家介绍：bbs.mypm.net
项目管理培训
　　朱瑾鹏  大唐软件公司大区项目总监   项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　2000年-2007年中就职于大唐软件公司作为大区项目总监，曾负责内蒙、天津、浙江、湖北、北方电信等多省项目管理工作。   club.mypm.net
pmp.mypm.net
　　06年成功管理中国网通第一个省级全专业网络告警管理系统建设工作，这是超大规模本地网全专业整体网络监控系统在中国网通领域的首个省级系统。该项目业绩06年12月被人民邮电报头版报道。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　05年升任大区项目总监，期间成功推广浙江综合告警项目，该项目是中国电信第一个省级综合告警建设项目。03-04年兼任水利部灌溉水利信息化全国示范项目吉林前郭灌区水利信息化项目经理；有效的推动了我国水利灌溉事业的信息化水平，该项目获得1项发明专利及多项实用新型专利。   www.mypm.net
项目管理者联盟
　　03年兼任中国电信北方电信9省交换网管系统工程5省总项目经理，项目进度远领先于其他友商承建的其余4省，用户满意度第一。   项目管理者联盟
www.mypm.net
　　02年兼任杭州电信电话网管、业务开通项目经理。01-02年任青海电信电话网管项目经理，是中国电信西部十一省综合电话网管系统首获验收项目。
项目管理培训
　　2007年中-至今07年接任Teradata公司内蒙移动经营分析项目经理，该项目为内蒙移动业务发展指标从全国落后到全国领先贡献了极大的价值，该项目投资规模累计过亿。   转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2007年11月升任Teradata公司大区项目总监，管理区域内数据仓库项目群。    项目管理者联盟

　　2008年获“中国卓越项目管理者”称号。   项目管理论坛
PgMp.mypm.net
　　专家点评：    转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　各位网友谈了很多,结合大家的评论我从某个角度来分析一下.   bbs.mypm.net
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　　解决这个问题方法很多,例如对于项目来讲，要有明确的分工协作关系，要首先明确项目的组织架构并动态维护。本案例因为成员来自于各个部门，那么代表了不同的专业分工，是很容易根据他们各自的来源来划定每块职责具体的归属人，就是对于每个岗位每件任务很容易找到一个“Owner”（负主要责任人），就不至于项目中都压在项目经理身上的情形。由于项目间由会有很多的互相协助，成员为了其他人帮助自己完成任务，就会尽力的配合其他人，作为一种工作交换，长久就会形成一种互助的气氛，对于跨角色的任务也会发扬团队精神去努力协作。项目经理还要多运用软技巧，例如多创造内部交流互助的方式来强化大家相互了解与协作，营造良好的项目团队气氛等等。   项目管理者联盟
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　　在这样具体的分工架构下，项目经理应将自身定位为教练员、指导员、调度员，通过良好的引导规划项目工作，将团队引入成功，而不是势必躬亲。   bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　这个问题发生的根源主要在于项目经理越位，他做了太多本该成员做的事情才导致文中的后果。这是新任项目经理比较常犯的问题,且多发生于中小型项目中。徐文龙类似的问题不仅仅出现在案例所描述的场景中，即便是成员全部来自于一个部门的项目，犯类似错误的也是屡见不鲜。   项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　项目经理为了种种原因亲自去做组员的事，这既打击了组员的积极性，又培养了组员的惰性，毕竟项目是一个团队，项目经理能力再强也无法替代所有人的工作。项目经理更多时候的心态应该是一名教练员去指导员工，而不是亲自上场踢球，要致力于创造一个良好的项目环境让大家在各自的范围分工协作。       项目管理者联盟
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[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 田振兴	[时间] 2009-06-12
其实，也有项目成员盲目的对自己能力不信任和责任范围不明确有一定关系，只要分工明确，同时项目经理给予鼓励和宽容，此问题应该可以迎刃而解。

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