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项目管理案例系列[31]:如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境?

作者:项目管理者联盟 郭远刚   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟 郭远刚]   属性:提交人原创   发布时间:2008-4-14   点击:34551   【收藏本文
案例提供者:项目管理者联盟项目管理者联盟
项目管理者联盟
★ 案例正文:项目管理者联盟
项目管理者联盟
  小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。   项目管理者联盟
bbs.mypm.net
  问题:   项目管理者联盟
  1、该问题产生的原因是什么?如何解决?   项目管理者联盟
  2、如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?  项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
点评本案例>>项目管理者联盟
training.mypm.net
★ 项目管理者联盟专家点评:项目管理者联盟
项目管理者联盟

  专家介绍:郭远刚  美国项目管理协会(PMI)认证项目管理师(PMP) 武汉科技大学管理学院项目管理硕士(MPM)项目管理培训师、公用事业信息化顾问。曾负责大型自来水公司、电力公司、燃气公司综合管理信息系统的研究与建设,主持多个小区智能化项目,参与“城镇供水营业收费管理系统通用标准”编制,博燃网燃气信息化专家顾问,中国土木工程协会城市燃气分会信息化委员会委员,2007年度博燃风云十大焦点人物,先后在核心期刊发表文章30余篇。对于PMP考试和PM教学有较为深入的研究,负责项目管理硕士专业课教学多年,经验丰富。特长:在自来水、燃气、电力、IT领域采用理论与实践相结合的解决办法为公司、组织的项目管理以及信息化的战略、规划、实施与优化提供解决方案。项目管理者联盟
项目管理者联盟
  专家点评: 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  1、该问题产生的原因可能是:项目管理环境和流程不科学,没有很好的利用项目范围说明书的作用,工作说明书甲方需求表达不明确,范围定义根本就不清楚,缺乏科学的项目管理手段。 www.mypm.net
项目管理者联盟
  我们看一下信息系统项目的特点之一:整个系统实施的周期长、对业务的依赖性强,特别是一些跨业务的项目,要完全把企业的全业务流程稳定下来,并通过系统实现,是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下,常常出现一些需求不稳定、需求变更,项目范围失控的现象,如果在此问题上没有一个“度”的控制,那么项目的范围将失去可控性,随之而来的是项目的风险和成本无法控制,更严重的是导致项目的滞后和失败。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  所以,出现案例中的问题,就要加强甲乙双方的项目管理体系建设,进行科学的项目管理。同时重视工作说明书和项目范围说明书的作用,因为范围管理是项目管理的基础,也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围会让项目的甲乙双方吃尽苦头,特别是信息系统项目,客户的需求调研一定要耗时长一些,分阶段要求用户签字认可,因为一旦出现大的变更,风险就太大了。在项目管理过程中,项目范围说明书是项目范围的重要保证,在项目实施过程中,项目组成员以及相关的重要干系人一定要不时地拿出项目范围说明书来看一看,以保证项目在正确的、经核实的范围内进行。同时,范围说明书一定要经过客户的签字认可,范围说明书的内容一定要清晰明了,特别是对项目目标的定义,项目的约束和假设等等。如果有项目管理办公室的话,最好是把项目范围说明书的纲要贴在大家都能看到的地方,或者每个项目成员分发一份经过签字认可的项目范围说明手册。
项目管理者联盟
  甲方项目经理工作和沟通能力欠缺,没有规范好项目过程中一些工作和变更流程,与项目经理本身的能力有很大的关系,如果该项目经理一直从事着技术工作的话,这个项目更加危险,建议去参与项目管理的培训与学习,熟悉项目管理的方式方法。乙方项目经理(也就是小李)要主动沟通,在不断提高自己项目管理水平的同时,邀请甲方项目管理人员面对面地进行一系列的正式沟通,明确双方的范围和责任,确保项目正常完成,收到应有的效果。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  2、假如小李是在一个很好的项目管理环境下来执行这个项目。在合同谈判阶段,根据PMI的思想,双方只是明确各方应该承担的责任和义务,明确工作说明书的要求,对项目的范围只是一个粗略的概要说明,这些一般是由合同管理人员和部门去协调,小李也最好参与进去。作为项目经理,小李应该把重点放在计划阶段对范围的定义上,根据合同的要求,组织项目团队成员认真做好需求调研工作,全力整理出一份详细的项目范围说明书,并且要得到用户的确认,签字盖章。在执行阶段,小李只要依照已经定义好的范围说明书来执行就可以了,根据变更流程来管理变更,执行范围变更即可,当然在国内实施项目的过程中不会这么的顺利,根据项目独特性的特点,小李应该适当考虑一下他所处项目的项目管理环境。在计划阶段小李应尽量做到: 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
  ①弄清楚调研的目的。对用户:让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程;对自己:调研获得信息足够让团队成员能够很好的开展工作。 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
  ②整理出的需求一定要得到用户确认,这样在变更的时候会占有一定的主动。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  ③把握好项目范围的“度”,将如何定义才“合适”呢?这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一致的,或许我们暂且用“多”和“少”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目范围的衡量标准。当然了,在实际的项目管理当中,我们并不能那么简单就把这个因素用这两个简单而相反的字眼来概括,因为项目范围本身涉及到不同利益双方之间的关系,而且还涉及到业主本身复杂的业务逻辑,在项目开始时描述项目的需求范围时对项目范围边界的定义上就存在着一定的模糊性和不确定性。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的,例如“界面友好,可操作性强,提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源,这些都将成为隐藏的风险,值得小李高度重视。项目范围的明确定义,有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 项目管理者联盟文章
pmp.mypm.net
  ④保证项目一开始就有很明确地项目范围界定,有一套完善的变更控制管理流程,不能任由用户怎么说,就怎么做,也就是说一开始游戏规则一定要定好,才能保证整个项目不会成了一个烂摊子。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
★ 项目管理者联盟网友评论:项目管理者联盟
项目管理论坛
  分析1:流程有问题 (zhengshenghua)  项目管理者联盟
项目管理者联盟
  1、合同中的项目范围(我们项目一般叫需求规格说明书)没定义完整、清晰及可管理,可能是一句话包含了一大块功能,如果这样显然会在实施过程中处于被动。 项目管理培训
项目管理者联盟
  2、工作流程有问题,客户必须有项目经理,所有变更需求均得由甲方的项目经理提交给我们,而不是谁都直接提过来,导致根本无法执行需求变更流程。 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
  分析2:需要清晰的范围界定  (张轶伟) 项目管理者联盟
www.mypm.net
  1.范围的确定不够清晰明确。建议在借鉴成熟的范围定义条件下同项目关系人增加沟通以得到完整,清晰的范围定义。同时分析了解项目关系人,任何可以影响到项目的人、该项目会影响的人都应事先做出分析,比如考虑到系统与销售部相关,可以在项目开始前通过客户的项目经理了解销售部意见。 www.mypm.net
项目管理者联盟


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本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
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[评论人] 徐林[时间] 2013-02-22
监理规划必须体现项目建设特点
[评论人] 姚学丹[时间] 2008-05-20
你们说的都很有道理。
[评论人] 朱行军[时间] 2008-04-17
首先,合同管理没有专门人员,没有充分理解合同的内容,“项目经理简单列出承包方要完成的工作,就编制项目范围说明书”,这是承包方的大忌。 其次,合同中可能存在:甲方没有项目的具体负责人,双方没有变更控制委员会(ccb)。 第三,签订的合同内容存在问题,“甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解”。 第四,项目经理的沟通管理计划存在问题,范围说明书是根据合同制定的。 最后一个企业不能只为了拿到项目而签订有问题的合同。
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