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华为采用的方式是，把业务人员和IT人员组成一个混编团队，IT专家和真正懂业务的专家，共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样，这支队伍中既有业务专家，也有技术专家，大家互相学习，逐步融合，共同成为企业数字化转型的中坚力量。项目管理者联盟
4、转文化项目管理者联盟
数字化转型强调平台和共享，文化的转变是关键。华为是一个非常强的成就导向型公司，每个组织、个人都强调自身的价值创造，想把自己做强。在数字化时代则反过来了，如果每个个体都强调这是我的而不是你的，就很难沉淀出平台的能力。service.mypm.net
在参观华为园区时会发现，很多地方都张贴了三句话：你从别人那里获得了什么样的帮助?你做了什么来创造价值?你为平台的其他人贡献了什么?这是任正非要求的，强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。另外，还有个文化也很重要，那就是用数据来说话，实事求是。项目管理者联盟
5、转方法项目管理者联盟
华为的合同管理，最多时有六个IT系统在支撑。有的IT系统负责管理合同的评审，有的IT负责管合同的内容，有的IT做历史数据分析。进入EL清单之后，影响了一些华为给客户的承诺，通过分析有多少合同把制裁作为不可抗力签订了免责条款，结果发现六个系统都找不到这个数据。因为信息化，是把签好的合同里面关键的字段录进去，而之前从来不认为这是一个高风险的条款，就没有把这个信息记录下来。项目管理者联盟
痛定思痛，华为想合同是什么?其实，合同就是这么一本，能否把合同信息全量全要素地记录下来?合同完整地数字化之后就可以产生非常多的价值，可以支持答复标书，可以给交付，可以给研发改进配置，还可以对客户的交易习惯、商务情况做持续分析。这样一个系统就把以前六个系统的活给干了。项目管理者联盟
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转方法就是从过去围绕着流程建烟囱式IT，变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化，通过服务化的IT来快速响应业务变化。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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