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需要制定选拔原则和流程，做好资格审查，提供相应的管理技能培训，并且将制定选拔条件，筛选和推荐准项目经理成为项目经理。PgMp.mypm.net
其二是，发挥项目经理的余热，使其或组织获得更好的发展。主机厂项目的周期一般较长，长的可能要三五年，项目经理在做完项目之后，该如何更好的使其发展，使公司收益，也是PMO要考虑的问题，或者说应该考虑的问题。转自项目管理者联盟
通常，从技术骨干提拔的项目经理，在做过一个完整的项目之后很难再回到当初的岗位继续深耕。www.mypm.net
车企的项目经理有几个比较不错的发展路径：club.mypm.net
1、做专职项目经理/项目集经理。如果你是非专职的项目经理，转成专职的项目经理或项目集经理是个不错的选择。转自项目管理者联盟
这样你的汇报关系将从职能领导可以向PMO总甚至VP直接汇报。有职位、有待遇、有人罩，是项目经理重新择业的首选。项目经理博客
2、转岗做PMO。PM转PMO成功的案例有很多，最大的优势是有一个相对固定的、有影响力的组织，可以参与企业核心业务中，出彩和出头的机会往往比业务部门要多。PgMp.mypm.net
3、回职能做leader。有些职能部门为了培养人才会将优秀骨干“发配”去做项目经理，而经历的完整项目的人员相比于其他技术人员在沟通协调和视野上有很大的优势。项目管理者联盟
本身项目经理就是在专家面前当领导，在领导面前当专家，回职能部门做个leader是个很不错的选择，回去了就进阶了。项目管理培训
4、转岗到销售等其他岗位。我身边有一些小伙伴在做完项目经理后转到销售岗位，现在接触的人、事、物简直是不能再高级，啧啧啧，看上去就很厉害。项目管理培训
当然了，这个销售肯定不是直接面对顾客的那种销售。而是聚焦在产品营销、市场需求调研等方面，我认为这也是个很好的选择。项目管理者联盟
做项目会让你在纵向深耕不少，做销售可以让你在横向扩展视野，打开全新的认识，兴许就在这个过程中改变了人生轨迹。项目管理者联盟
三、平衡跨项目资源项目管理培训
PMOer要日常支持项目经理管理单项目，而就PMO这个职能来说，他手里有所有项目的信息、资源和影响力，PMO进行多项目管理或者项目集管理有先天的优势。项目管理者联盟
不管是多项目管理还是项目集管理，当跨项目间资源有冲突时，PMO可以将所有项目情况收集起来，召集各项目经理和职能部门，将资源优先级进行排序，让“好钢用在刀刃上”。项目管理者联盟
举个栗子：车企都会有自己的试制车间，主要是新产品在完成生产线调试具备上线之前的小批量样车试制。项目经理圈子
而往往排放法规类项目由于受切换时间制约，项目节奏有很多重叠，这就意味着试制装车的资源要打架，其资源无法满足所有项目同时进行装车。项目管理者联盟
此时，PMO应该将所有项目的样车计划拉出来，与各车辆用户确认优先级，将每个项目的高优先级车辆排出，再结合不同项目间样车的紧迫度，平衡各项目间的样车装配计划。项目管理论坛
在试制车间合理吞吐量的前提下，实现资源最大化利用。这也就是与PMBOK中提到的“资源平衡”类似，只不过实施对象放在了跨项目间。项目管理者联盟
四、总结最佳实践项目管理者联盟
项目具有独特性和临时性，即使体系流程再完善的企业也会有“盲区”和“真空地带”，在项目执行过程中遇到新的事物，需要新的体系和流程支撑这再正常不过了。项目管理者联盟
从项目经理的角度出发，他一般不会想着如果在组织内创建一套最佳实践，基本都是一事一议，解决当前问题和痛点为主，只要能干成这事儿，采用什么样的方法并重要。training.mypm.net
但PMO不同，PMO的出发点是如何通过项目积累出最佳实践，打通各个业务环节的壁垒，在企业内达成共识，使组织及后续的项目不再摔跟头。项目经理圈子
比如由于某种新的审计规定，项目里一笔费用无法正常使用，项目经理的第一反应一般是找财务部门看下有没有变通的办法，把这笔费用激活，让项目能够正常运行下去。项目经理博客
作为PMO，则第一个会想到把审计、财务等相关部门邀请到一起，讨论下新的需求与老做法的冲突点，并制定相应的对策，沉淀一套流程体系，供所有项目参考和实践。service.mypm.net
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