|
如果把总包团队的人均利润率等绩效与设计团队进行比较，在转型初期很难得出公平的结果，不利于提升转型员工的信心。建议总包团队的绩效应与设计业务分开，单独一个序列进行比较，或通过增长率下达绩效目标，在保障薪酬相对公平的同时提升总包业务相关人员的获得感和成就感。club.mypm.net
要持续有效地发展总包业务，提升总包项目交付质量和效率。有效的薪酬体系设计不可或缺，是设计单位在转型过程中必须要解决的问题。PgMp.mypm.net
(5)拓展合作生态圈bbs.mypm.net
不管是市场前期跟踪还是后期实施，对总包项目来说，各种外部资源都相比设计项目更为重要。项目管理者联盟
设计单位拓展总包项目，应更加注重合作生态圈的建设，包括各种设备或材料供应商、系统集成商、软件开发公司、其他咨询单位、施工单位等，通过整合各种资源，在售前售中售后实现方案和成本的最优化，项目效益的最大化。pmp.mypm.net
(6)加强资源配置项目管理论坛
在资源配置过程中，需要合理定位专业通信设计室。在工程公司中，项目运作主体是项目部，不能将运作主体设置为专业设计室，专业设计室主要负责提供和管理资源。service.mypm.net
很多设计室在项目管理方面运行效果较差，这是因为没有做好定位工作，从而增加了协调成本，没有落实项目经理管控工作。在工程公司中，专业设计室负责供应项目管理人力资源，科学地培训和调度人员，满足项目工作的人力资源需求，促进项目管理体系系统化的发展。项目管理者联盟
2. 对人员转型的建议项目管理者联盟文章
(1)从设计思维向总包思维的转变转自项目管理者联盟
转型人员首先要实现从对图纸负责到对项目负责的思维转变。在设计项目中，勘察绘图人员仅需对图纸负责，设计人员仅需对设计文件负责，概预算人员仅需对预算负责。www.mypm.net
转变设计师思维，就是要围绕项目顺利实施这个目标，充分考虑现场环境、施工条件、施工措施、设备选型、工序工艺，争取在最优成本下完成项目。项目管理者联盟
比如，从深化设计阶段开始，就要与施工采购相融合，做到设计、采购、施工融合，要有服务于项目整体质量、进度、成本等要求的大局意识，做到各环节动态管理，项目整体利益最大化，确保项目品质和经济效益兼顾。项目管理者联盟文章
(2)全方位技能提升项目管理者联盟
从专业知识上的要求来讲，总包项目管理不需要设计人员的深度，但在相关领域知识的广度上要求更高。项目管理者联盟
转型人员在日常工作中，需要有意识对相关的知识进行全面的了解与掌握，除了通信专业，还包括系统集成、软件开发、施工与项目管理等方面的知识，延展开来，还应了解其他行业的一些基础知识，逐渐形成自己的知识库。training.mypm.net
总包项目团队应该通过案例分享、模板整理、政策解读等方式提升个人和团队能力，并形成过程资产，随时迭代传承。项目管理者联盟
(3)提升协调能力和团队意识项目管理培训
总包项目一般都是需要整合各种资源来完成一个项目，如厂商、分包商、设计优化人员，并需要借力业主、监理等其他干系人，非常考验管理人员的协调能力。项目管理者联盟
由于总包项目分工协作非常细致，牵涉众多，在具体实施中很容易出现统筹不合理造成窝工、返工或停工问题。除了有序地协调之外，加强团队的协作意识也能帮助整个团队及时发现问题、解决问题。项目管理者联盟
综上所述，通信信息技术的不断发展和行业竞争的日益白热化，促使行业内设计单位顺应国家战略要求和行业主管部门的倡导，积极投身于工程总承包业务拓展当中，利用自身优势向综合型企业发展，在坚定信心的同时还要看到自身不足，在实践过程中不断积累和总结，转变思维模式，提升人员技能，优化组织架构，完善管理制度，把从设计向总包转型的路走踏实，最终完成企业发展战略目标。项目管理者联盟
本文来源于《企业改革与管理》，作者侯欣项目管理者联盟文章 training.mypm.net
|
