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随着政府大力推行工程总承包模式，一批有实力的施工单位由传统的施工总承包模式转型 EPC 工程总承包模式，并作为联合体的牵头方与设计单位共同承接总承包项目。虽然施工单位拥有管理能力强，总造价控制力优，抗风险能力高等优点，但对于 EPC 项目具有引领作用的设计部分却是其短板。PgMp.mypm.net
【组建与设计单位配合的造价团队，双方共同对多种设计方案进行经济比选，从而为设计方案的选取提供经济数据支撑;为确保设计质量，要提高设计方案的合理性和可行性，对设计单位提供具体明晰的设计标准。】转自项目管理者联盟
一、主要问题www.mypm.net
设计是 EPC 项目的核心工作之一。设计成果文件，是采购、施工、竣工验收、运维的基础，因而做好工程设计管理是完成“成本、进度、质量”的关键。EPC 总承包商应按照合同约定，在满足合同规定的业主期望功能和进度计划的要求基础上，完成设计工作，并将设计与采购、施工、运维等工作有机结合，实现项目的增值，提高项目的经济效益。但是由于施工单位缺乏设计人才，不了解设计规范和设计流程，往往产生如下问题。club.mypm.net
工程造价易超概算。虽然设计费在工程总承包中的比重很小，但设计方案的合理性和经济性往往决定了项目的经济性，进而直接确定了项目总投资。约 60% 工程费用是通过设计所确定的工作量进行实施的，而施工阶段对总体造价的影响仅占 5%-10%。因此当施工单位作为牵头方不能对设计的经济性进行有效管理，仅由设计单位凭借经验而进行设计，必然导致工程总造价超概算。training.mypm.net
设计进度不合理，导致施工进度拖延。设计进度是工程总进度的重要组成部分，合理的设计进度是设计质量的保证，作为牵头方的施工单位如果未能按照 EPC 模式进行设计进度管理，仍按照传统模式等设计成果全部完成后再推进其他工作必然导致工期拖延，完全失去了 EPC 项目设计、采购以及施工相互交叉实施加快项目建设进度的优势。项目经理博客
没有与 EPC 项目相适应的管理组织架构，以施工总承包思维进行设计管理。在传统施工模式下，施工单位缺乏懂设计以及懂设计管理的工程人员，也未有相应的设计管理架构，往往对设计单位管理无所作为，简单地以与设计单位签订的联合体协议作为管理依据，在约定的时间节点要求得到设计成果，而并未实际参与到设计管理工作中去，从而失去了 EPC 项目的核心优势，未将设计、采购以及施工进行有机的结合。PgMp.mypm.net
二、解决办法项目管理者联盟
基于多方多阶段协同测算的限额设计。项目管理培训
施工单位组建专业服务于 EPC 项目的造价团队。在设计之初造价团队就与设计单位配合对多种设计方案进行经济比选，从而为设计方案的选取提供经济数据支撑，彻底摆脱传统设计方式中完全依赖设计人员经验的方式，将各专业分部分项的赢利点及亏损点明晰化。设计过程中，根据设计图纸应实现实时算量算价，造价的加法、减法相结合，从而实现在全局高度掌控工程的经济性。项目管理培训
分阶段总造价谨慎控制原则。项目管理者联盟
按照批准的设计任务书及投资估算的 70% 控制初步设计，按照批准的初步设计总概算的 90% 控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，以保证总投资不被突破。项目管理者联盟
建设单位、设计单位及施工单位三方造价比对。项目管理培训
目前房建领域，对于 EPC 项目政府一般采用初步设计概算批复以后再进行发包，该模式工程量清晰，造价容易测算，风险容易控制，承包方也容易获得预期利润。项目管理者联盟
因此总承包商在项目投标时就应对发包价格，工程量清单进行仔细测算，明确预期利润。设计管理团队要依据设计成果对建造成本进行测算，看是否符合投标时预估的建造成本。施工团队要结合工程清单采购价格对利润进行测算，并在此基础上提出设计优化意见，在满足规范要求和业主期望功能的基础上，实现最佳经济效果。最终上述各阶段成本测算结果都应与工程结算审核清单进行比对，以检验各阶段造价测算的准确性。施工单位应建立设计优化奖励制度，对于设计优化成果所带来利润应与设计单位进行分成，提高设计单位进行设计优化的主动性。项目管理者联盟
基于 BIM 正向设计工程量清单动态分析控制造价措施。项目管理论坛
充分利用先进技术手段进行成本测算，利用精确的 BIM 三维模型自动生成的造价清单，伴随BIM 模型的修改，工程量清单自动随之变化，可及时提供给造价团队实时测算，为设计变更快速地提供精准造价依据，从而极大地缩短了设计变更决策时间。项目管理者联盟
高质量责任化协调控制设计进度。项目管理论坛
落实设计工作开展前提条件。设计管理团队要充分理解业主的功能需求，与设计单位共同完成各种建设工程项目开展设计工作前的审批流程，并落实好各种外部协作条件及市政接口条件，为设计工作的开展扫除障碍。项目管理者联盟
以施工计划倒排设计进度计划。项目管理者联盟
设计进度计划起始点应从项目立项开始，并于项目竣工验收通过结束。根据项目总体进度各节点的需要编制设计进度计划，同时也要充分考虑设计工作各专业间的协调配合以及交叉衔接，要给设计留有合适的设计时间，避免设计周期过短进而造成设计质量严重下降，从而影响项目的整体实施进度。设计进度计划的制定还要尽可能考虑设计与采购、施工的交叉，从而加快项目的建设过程，体现 EPC项目的优势。设计进度计划制定后应严格执行，并设立设计工作周例会制度检查每周设计工作进度。项目管理者联盟
利用基于三维协同设计管理平台控制设计进度。项目管理培训
根据与设计单位签订的联合体协议，要求设计单位配置具有相应设计能力和设计经验的设计人员。作为总承包项目的牵头方应有进入设计单位设计管理平台浏览权限，可检查和追溯各时间节点的设计进度情况，对于已落后于设计进度计划的设计人员及时约谈，并提出追赶设计进度的措施，并灵活运用奖惩条款，对于由于设计单位自身原因造成的未按时间节点提交设计成果应进行追责与索赔。项目经理圈子
施工单位高度参与的设计质量控制。www.mypm.net
重视设计方案和设计标准。要确保设计质量，首先要提高设计方案的合理性和可行性，其次对设计单位提供具体明晰的设计标准。施工方技术代表应参加设计周例会，将施工便利性的经验和施工规范的要求融入到设计中，前期对设计方案的选择提出意见，过程中对局部施工难点提出合理化建议，最大程度地提高可施工性，减少设计变更以及避免返工并在设计开始之初。service.mypm.net
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