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市场部门则需要对总包业务的市场拓展、合同签订、客户管理进行规范指导。pmp.mypm.net
其次，在具体实施层面，由于总包项目从前期跟踪、投标策划、成本核算一直到立项和实施的流程都明显区别于设计项目，通信设计院传统上按专业划分为分院、专业所的架构显然已经无法适应承接总包业务的要求。training.mypm.net
对于大型或超大型总包项目，可以按照项目成立指挥部，并列于各生产部门，直接作为公司的一个二级单元存在，生产上独立安排，业务上接受各职能部门的指导和支撑。项目管理者联盟
对于相对较小的项目，各生产部门内部应单独划分出总包项目生产单元，专注于工程实施项目的交付，在发展初期可按较广的地域或行业范围划定业务范围，逐渐聚焦到具体的行业线条，在特定技术类型的项目上做精做细，以形成口碑促进市场拓展，形成良性循环。service.mypm.net
最后，在市场拓展组织架构上，应以保持客户的良好感知为原则，建立统一的市场体系，避免对同一个客户存在多头对接甚至相互竞争的情况，这需要对传统的市场体系参与人员进行融合赋能提升，加强对新业务的理解。training.mypm.net
为统筹市场信息，对客户和项目信息实现全生命周期的管理，公司内部应采用信息化的客户管理系统开展商机报备和客户管理工作。www.mypm.net
(2)优化管理体系pmp.mypm.net
通信设计院要想实现总包转型，需要根据项目管理制定系列性管理体系，在机制层面促进通信设计院转型。重点制定项目管理体系和绩效管理体系等。项目管理者联盟
建立完善项目管理体系，需要建设项目决策和生产运行以及预算核算等体系，优化项目管理体系，突出全过程管理工作，利用项目经理负责制，全面覆盖勘察设计和总承包以及建立项目等。项目经理圈子
建立绩效管理体系，在总包公司中，考核机制的核心是保障绩效考核的有效性。项目考核需要根据项目管控数据，完善指标体系和评价指标体系，合理编制项目预算，同时需要签订项目责任书。项目经理圈子
重点考核项目总体效益和成本管控以及项目进度等，明确不同考核指标的权重，区分创效人员和非创效人员的收入水平。项目管理者联盟
建立薪酬管理体系，传统的通信设计院在分配体制中，项目分配的主导是专业设计室，但是这不符合项目部运作主体地位，因此需要向项目经理逐渐过渡项目分配权限，相互平衡项目经理和专业设计室的分配权限，更加科学地匹配专业经理和专业设计室的权责利。项目管理者联盟
此外，利用薪酬分配制度，可以鼓励员工根据项目实施提高效益，利用定额标准逐渐倾斜于一线生产员。项目经理圈子
(3)项目经理和施工类人员的培养项目管理者联盟
由于工程总承包项目的复杂性，对项目经理各方面能力要求都比较全面，兼顾考虑项目经理的企业忠诚度和技术储备，建议通信设计单位尽量从企业的内部进行选拔、培养。项目管理者联盟
现有人员有较丰富的设计经验，对通信信息化项目比较了解，在专业知识积累方面有一定优势，劣势是对施工过程管理不熟悉，在复杂环境下的协调能力不足，需要持续赋能提升。bbs.mypm.net
根据单位转型发展战略，总包项目经理的培养和职业发展应提升到重要的高度予以重视，在项目实践的过程当中不断地加以培养和锻炼，帮助项目经理丰富自己的工作经验，提升综合能力。项目管理者联盟
同时，整体来看，总包项目有别于对通常按专业分类的设计人员精而专的要求，需要更多复合型的多面手人才。设计单位要加强施工类人员的培养，包括技术负责人、现场施工员、质量员、安全员、资料员、造价员以及特种作业人员等。bbs.mypm.net
完善项目经理人才成长通道，明确项目管理岗位的内容，逐渐提高项目部盈利和管理水平，可以为项目经理提供晋升机制，为项目管理人员提供职业发展渠道。项目管理者联盟
在提拔任用干部的过程中，可以优先选择具有项目管理工作经验的人员。在晋升其他职位的过程中，优先考虑项目管理工作经验者，快速发展项目管理人员。项目管理者联盟
加强建设核心团队，全面调查培训需求，合理选择培训内容，同时需要创新培训方式，分级开展培训工作，要求人员在实践工作中不断提升。此外，可以派遣优秀的员工到知名公司顶岗学习，落实定向岗位培训。club.mypm.net
针对关键岗位，可以利用外籍员工和中方员工的岗位双配制，推行导师制，全面锻炼培训工作人员，使其能力素质因此提高。项目经理圈子
加强培养项目经理，因为项目经理工作能力关系到项目实施效果，直接影响到企业可持续发展。通过建立人才蓄水池和项目经理资源库等，加强培训锻炼项目经理，制定科学的评价标准，利用制度化的评选机制，全面培养项目经理。项目管理论坛
(4)建立总包项目相关人员激励体系项目管理者联盟
与设计项目相比，总包项目可能合同金额大，但利润率通常较低，项目订单的获取成本也远高于传统通信设计业务。项目管理者联盟
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