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1）、 合同谈判及签订，合同签订应该通过一次面对面的正式交流来处理。项目管理者联盟
2）、 合同谈判中尽量对合同扣款、验收条款逐条确认，如果是抢标项目尤其需要注意，涉及施工、网络、产品技术指标等问题最好与技术人员沟通确认;项目管理者联盟
3）、 项目经理或者实施人员参与到项目合同技术部分讨论及签订过程中，明确客户核心需求为项目策划做准备。项目管理论坛
参与人员：项目管理者联盟
销售：与客户确定合同内容，明确投标中的改动内容，建议有项目经理或者技术人员参与，涉及技术要求变化要与相应技术人员沟通确认;项目管理者联盟
商务：审核合同内容、完成合同签订;项目经理圈子
项目经理或实施人员：合同签订过程中提供技术问题咨询与反馈，收集客户需求为项目策划做准备;项目管理者联盟
主要风险：项目管理者联盟
合同签订过程中对招标文件要求的改变，此问题在抢标项目中尤其突出;pmp.mypm.net
客户对合同内容的调整，未能够及时发现;pmp.mypm.net
合同中对于进度、违约方面的说明，需要与项目经理或实施人员沟通确认;项目经理博客
2.3策划阶段(项目启动及策划)项目管理者联盟
项目启动后首要进行现场更详细的调研，完成项目整体策划及详细实施方案，此项工作是对后续工作的详细说明，同时也是对客户目标的细化、具体化，并取得客户认同;本阶段主要有以下内容：pmp.mypm.net
1）、 确定项目经理，组建项目小组，明确分工职责，取得公司相关部门支持;项目管理者联盟
2）、 完成现场详细调研，出具现场环境调研报告，包含现场照片、平面图、结构图等;项目管理者联盟
3）、 准备项目详细实施方案，关键需要明确项目效果图、集成接口、施工方案等，实施方案需要细化到具体的实施工作、人员数量与技能要求;转自项目管理者联盟
4）、 评审项目详细实施方案-分公司评审与客户评审，评审通过后执行。评审会可考虑做为现场客户的启动会;项目管理者联盟
5）、 制订项目详细预算方案，预留5%左右的变更及管理偏差，并完成公司内部评审;转自项目管理者联盟
6）、 核心与重点设备采购沟通，完成采购合同，明确采购周期，包括下单-生产-送货-安装各阶段周期。
参与人员：项目经理博客
项目经理(实施人员)：组建团队、实地勘查调研、并完成详细实施方案评审工作、预算制订及评审。项目管理者联盟
采购人员：核心重点设备采购沟通及合同签订，参与项目预算制订、审核。pmp.mypm.net
销售：参加详细实施方案评审工作，移交客户重要干系人信息并介绍给项目人员，售前重点需求移交;项目管理者联盟文章
主要风险：项目管理论坛
明确合同签订过程中对中标要求的一些改动及对方案的影响;项目管理者联盟
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