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项目风险管理的完整架构大体如下图，开展项目风险管理最基础的工作是：项目风险识别、项目风险分析。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
按照PMBOK等现代项目管理理论，做项目风险识别、风险分析的目的是形成项目风险管理计划(是项目管理计划的固定组成部分)。项目经理博客
笔者想提醒的是：对于企业而言，项目风险识别、风险分析应延伸至决策承揽项目之前，应该将承揽项目这种企业行为本身视作一个要素齐全的项目，按现代项目管理理念进行管理，应将企业的项目风险管理体系与项目的项目风险管理有序结合。结合方式如下图：项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
项目风险识别方法很成熟，再啰嗦的意义不大，各家选择最适合自己的方法(组合)并持续校正、改进就好。只要在企业里实际做过项目风险的人都理解，没有最好的方法，只能选最合适自己企业的方法。blog.mypm.net
笔者想提醒的有几点：项目管理者联盟
1、企业做项目风险识别、风险分析时，应考虑企业的无形损失;如果是项目组织做项目风险识别、风险识别，则不需要。记得项目有一次性特征，项目公司不需要考虑啥无形损失。项目管理者联盟
2、一定要将高概率的小损失事件和低概率的大损失事件做明显的区分。training.mypm.net
3、做项目风险分析时，应要求负责分析的人(最好要求风险识别的人)清晰描述项目风险来源。描述项目风险来源应至少包括：该来源引起风险的可能性;可能后果的范围;预计发生的时间;预计风险来源引起风险事件的频率。training.mypm.net
4、项目风险分析应关注风险的量化。风险量化聚焦于项目各类风险发生时的受影响金额、各类项目风险发生概率，对导致风险量化复杂化(对应的是项目管理中多要素必然会交叉影响的敏感点)的因素要充分重视，并做出适当评估及应对。
5、合格的项目风险管理计划应至少包括：管理不同方面的风险的负责人、如何维护最初识别和量化的结果、应对风险措施及应急计划，如何实施应急计划、如何分配储备金。项目管理者联盟
6、集成与整合是项目管理必须关注的重点，相应地，通过从项目组织之外获取产品或服务，通常是应对某些类型风险最正确方法。例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通过与一个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。但这种规避风险的手法难免会造成由一种风险转化为另外一种风险。例如用固定价格的合同来降低成本风险，可能会由买方无法执行合同而产生进度风险;试图将所有技术风险转嫁给卖方，可能导致无法接受的高成本。所以，不要自我禁锢，要根据项目特性来灵活处理。转自项目管理者联盟
7、项目风险识别、分析要有正确的风险管理概念，即便是项目组织，风险与机会同样是并存的(如下图)，不要把风险管理弱化成风险控制，甚至某一类风险的控制。项目管理者联盟
几点补充说明：项目管理者联盟
1、企业做项目风险识别、风险分析时，应考虑企业的无形损失是指什么?项目管理培训
在承接项目环节把好关，在项目源头做好风险管理，是所有项目经理的期望。将企业市场开发行动按现代项目管理理念来组织，在市场开发阶段，对拟争取的项目，按项目风险管理理论体系进行管理就是非常必要的。项目管理者联盟
企业在市场开发进行风险分析、风险识别时，要关注诸如：因不胜任导致项目失败、因过度压缩成本导致项目质量不堪、因未合理关注社会责任(污染、噪音之类)导致被居民投诉、因税务而被海关/税务等机构处罚、因触犯法律而遭遇纠纷案件等给企业社会形象及企业品牌造出负面影响。项目经理圈子
承揽项目成功后，在项目团队进行风险分析、风险识别时，企业必须对此认真交底，而且在企业规则制定上，也要防止把项目组织诱导成只关注经济收益的团体。项目管理者联盟
笔者认为，企业进入新国别、新领域进行市场开发时，需要开展在9个方面着手开展风险管理，组成下图：
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2、为何强调应要求风险分析人清晰描述项目风险来源?转自项目管理者联盟
现在几乎所有的项目管理文件里都有了风险管理章节，这是时代的进步。然而，如果留心的话，你很可能会发现很多项目的风险管理都长成了一个样子，固定的结构、标准的语言、相同的逻辑。项目管理培训
往好听里说，这是范本的力量;如果说实话..... , 抄袭!blog.mypm.net
让风险策划落在实处，或者说相关人员是切实开展风险识别、风险分析工作，除了需要企业有制度约束，有文化引导之外，应该借助清单的力量，应该要求责任人准确描述项目风险来源，而且应该明确要求其描述清晰：该来源引起风险的可能性;可能后果的范围;预计发生的时间;预计风险来源引起风险事件的频率。club.mypm.net
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