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大型的项目管理，实际上很难的，因为大部分的战略型项目，可不仅仅只有软件研发类项目而已，往往是有N个子项目组成了一个宏大的战略目标。项目经理圈子
项目多了，人多了，就不好管理了，往往牵扯各方利益，都是哥，谁都得罪不起。blog.mypm.net
各公司的制度不同，因此管理方式五花八门，这里先写上一点个人心得，抛砖引玉。项目管理者联盟
举个例子吧，拿现在比较火的，全屋定制家装项目为例，假设这个项目是某公司的战略项目：转自项目管理者联盟
子项目类别分为：软件研发类，管理类，运维类，投融资类，工厂类，营销类，安全类，招投标类，采购类等等。项目经理博客
众多的子项目，各司其职，组成了一个宏伟战略蓝图，那么问题就来了，这种项目PMO该咋管理协调呢?项目管理者联盟
没那么简单，实际上对于这种大型战略级项目的管理本身就是劳力费神，很麻烦的一件事儿，这里以我自己的一些心得体会，总结一下项目应该怎么管理/协调，相互交流下管理经验：项目管理论坛
1、“拆解战略，识别主线”也就是先搞明白那些人人跟战略目标有关系。项目管理者联盟
公司战略目标要清晰，如果战略目标长期不清晰，起码短期应该是明确的，要不然这个活就没法干了。www.mypm.net
子项目很多，但是都有一个特点，都是为公司的战略目标，或者阶段性子目标服务的，那么首先要找出来，都有谁跟这个目标有关系?项目管理者联盟
例如：这个全屋定制家装项目，想要基本跑通，其实可以理出一条线，设计软件---商用平台---工艺规则---工厂下单/拆单---工厂生产---分拣打包---运输发货---交付安装---整体验收，这样就梳理出一条基本的“线”，姑且称它为“主线”，简单来说第一步来识别出主线，并且分析出，谁能和主线挂上勾。项目管理者联盟
2、“统一目标，共进共退”统一项目目标，各个利益方关联在一起，统一营造一个思想，一个目标。项目管理者联盟
子项目较多的情况下，其实每个项目都有属于自己的目标，范围，进度，成本。但是项目时间规划的长了，各个项目为了自己的利益，可能目标就有些偏离了。www.mypm.net
比如：软件项目可能会考虑的太多，规划的内容有些超前了。项目管理者联盟
再比如：工厂项目可能考虑5年后的产能，没考虑短期内如何配合软件怎么试运行。项目管理者联盟
又或者：规则制定项目可能用例过猛，制定的规则超出现在市场的预期。
等等诸如此类的问题，涉及各个子项目自己的利益，相互推诿，扯皮的情况，都会慢慢出现。项目管理者联盟
这样PMO，需要统一所有项目的思维，灌输给各个项目同一个目标，子项目的成败，并不能决定主线的成败，一定是所有项目都保质保量完成，这才叫成功，这个时候就需要让各个子项目协同来完成一个目标才行了，方法多多，不在这里赘述。项目管理者联盟
3、“多头一尾，阶段一致”统一商业版本，也可以说是里程碑的切割和目标的阶段划分项目管理者联盟
战略目标往往比较大，或者比较虚，比如说：“我们的目标是要商用”这种目标就比较虚了，各个子项目没办法统一配合。项目管理者联盟
对于市场来说，客户、供应商、供应链仍然只认同单个项目，统一的目标。转自项目管理者联盟
这样最好的解决办法就是，充分理解战略目标，进而划分出商用目标的里程碑，让各方都参与进来，共同达成阶段性目标。这个目标要各方达成统一，且相互认可，必要时可以签字画押，培养各子项目负责人的契约精神和目标感，以及控制整体项目的节奏，防止项目失控。www.mypm.net
多个项目集群管理时，里程碑的策划需要统一，包含范围，进度，资源，成本等，单项目的管理则由项目组自行控制。
4、“边界清晰，路线明确”绘制项目路线图，也就是整理一下主线涉及的各个项目的前后置关系/依赖项目管理者联盟
根据主线目标，找到各个子项目在主线的位置，这样各子项目的制约关系、优先级、依赖、时间线也就清晰了，方便管理和跟踪，training.mypm.net
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