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17、EPC对于施工分包单位宜遵循“严格管理、热情服务”的原则。而且要切记的是，严格管理在前，热情服务在后。严格管理最主要的是用合同进行。blog.mypm.net
18、不少EPC承包商宣扬与施工分包商的“合作共赢”关系，很有可能这两个角色最终的走向并不是合作共赢的关系，而是EPC承包商要将此前旧建设体制下施工承包商的不合理利润给争夺过来。项目管理者联盟
19、传统平行发包的建设模式，施工单位多采取“低价中标，高额索赔”的方式获取利润，EPC模式的固定总价设定了一个顶板，改变了获利途径。实际上是加剧了利益冲突。EPC承包商必然要通过加强管理的方式，挤出本不该发生的工程成本。在管理水平并不能立即提升的当下，这更像是零和游戏。项目管理者联盟
20、考核一定要触及干系人本身的利益。项目经理圈子
21、对于罚款，一定要避免对施工单位的罚款，其通过“呼叫转移”转变为收入。要设置针对施工分包管理工作的管理性罚款，让对方无法转嫁。不过，罚款也有策略，可以根据后期满意度部分返回。但不宜全部返回，毕竟过去有过错。
22、要激发积极性，必然要充分了解人性。了解的深，不等于管的深。项目管理者联盟
23、劳务最害怕的是窝工和高于合同的质量要求。项目经理博客
24、对于安全培训，不要把培训当成目标，要把洗脑当成目标。专项培训，每次不宜超过半个小时，可采用播放短视频的方式增强趣味性，增加讨论环节促进理解。项目管理者联盟文章
25、对于隐患排查治理，不仅要关注关闭率，更要关注重发率。重发本身就是带来深层次原因的更严重的隐患。项目管理者联盟
26、安全管理培训要多层次，中高层主要培训法律法规，作业人员则是有针对性地培训具体作业的安全注意事项。项目管理者联盟
27、红线要转化为人人可触摸的内容。项目管理者联盟
28、要关注施工分包商对其工人的关怀程度，最好将相关人性化措施写进施工分包合同，如对基本的住宿条件进行约定等。club.mypm.net
功法3、形成可落地的项目管理策划项目管理者联盟
29、策划是思路与细节管理的纽带。有些领导，有的是思路，但是无法落地。执行层又常易陷入具体细节之中不顾全局。这其中的纽带就是策划，重视策划、做好策划才能保证思路落地，执行不会跑偏。项目管理者联盟
30、任何工作都需要进行策划，所有决策都必须有策划文件支持。如果你是一位项目经理，这是你应该让员工具备的基本素质，甚至让每一位管理者养成这个习惯。项目管理者联盟
31、科学的策划源于深入的调研，没有调查就没有发言权。项目管理者联盟
功法4、防控关键的合同条件与风险项目管理者联盟
32、总包、分包合同的签订要采用一体化的服务，项目经理尽早介入总包合同的签订，项目部要主导分包合同的签订。项目管理者联盟
33、EPC总承包签订时，由于承包人的弱势地位，很多不能或无法解决的事情，可以在报业主的项目管理实施计划中予以明确。比如，与监理的合作关系、合同中界定不清晰的事项、工作流程和界面等。项目管理者联盟
34、合同谈判是合同签订前最关键的环节，合同谈判事项一旦确定，项目的营利模式也就确定下来，是锁定合同利润的关键环节。项目管理者联盟
35、要尽量争取和充分利用合同签订前的谈判时间。合同谈判的重点是：工作范围、职责和风险。要尽可能采用标准合同文件(全面、明确)。项目经理圈子
36、要有效控制风险，可以通过两种途径解决。项目管理者联盟
1)
确定合适的总承包合同价格。根据前期设计文件及其审查意见，结合调查情况，深入分析项目的各种风险，计算出各项风险费用和工期并与业主充分进行沟通协商，最终确定能够实现合同目标并获得预期利润的价格。项目管理者联盟
要特别注意，审查意见没有落实到最终设计文件所产生的技术风险。项目管理者联盟
2)与业主签订有条件的固定价格总承包合同。以风险共担的原则，在合同中明确规定业主与承包商各自承担的风险责任范围。风险是要花钱去解决的!项目管理论坛
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