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项目管理者联盟
“X 项目”为 EPC总承包项目，于 2012 年正式开工，2015
年底基本完工。该项目在实施过程中暴露出了诸多管理漏洞，造成最终目标与原定目标存在较大偏差。现对“X项目”从承接到执行，各管理层级暴露出的问题进行分析。项目管理者联盟
项目背景项目管理者联盟
“X项目”是一境外冶炼项目，项目业主由项目所在国3家国有企业于2006年出资组建，该项目资金70%是利用中国进出口银行优惠贷款、30%为项目业主自筹。早在2009年项目业主便与一联合体签订了项目合同，但因联合体相关单位不满足中国进出口银行的放贷条件，致使该项目在2011年前没有任何实质进展。2011年初项目业主找到集团公司，经过相关方的多轮协商，项目业主与集团公司签订了“X项目”EPC合同。项目管理者联盟
项目承接时分析出的潜在风险项目管理者联盟
1、项目所在国与我国存在潜在的政治风险，如何得到中国进出口银行的认可，并顺利放贷将是项目首要落实的问题。项目管理者联盟
2、项目合同为外币合同，在执行过程中汇率变化将是关注重点。项目管理者联盟
3、2009年到2011年期间，因项目贷款一直没有落实，致使项目多次拖延。www.mypm.net
4、项目自身没有技术难点，但是项目地处山区、道路狭窄，大型设备的进出存在一定困难。项目管理者联盟
5、项目达产达标指标有60多项，但项目主要供货商(业主指定)自身不具备相关设备的生产制造能力，扮演的是集中采购商的角色，多数设备的安装、调试均是由具体供货商负责，使得项目后期的系统整体调试和现场管理增加了难度。项目管理者联盟
6、集团公司在该国没有任何施工经验，对该国的法律、税种以及缴纳主体、缴纳途径等均不了解，存在一定风险。项目管理者联盟
7、按照合同约定项目的设计、验收均采用中国标准，但业主聘请的工程师不懂中国标准，看不懂中国图纸，增加了各项工作验收、移交的难度。项目管理培训
项目执行过程中暴露的问题项目管理者联盟
“X项目”的管理层级是集团公司对事业部考核，事业部对项目部考核。现按照管理层级就各自存在的问题进行分析。项目管理论坛
1、项目部层级service.mypm.net
1)、项目部主要管理人员均是由集团公司系统内抽调，在项目执行和管理过程中，未能站在集团公司立场和高度考虑问题。项目管理者联盟
2)、集团公司支付至项目部款项，后经现场代付分包的款项，过程文件不严谨。如：项目部未能及时提供支付明细和凭证、分包未出具收款确认文件，支付、代付、收款相关文件未能形成一个闭环。pmp.mypm.net
3)、项目部未能就分包已完成工程量和应付款项进行及时核对，直接造成超付分包的情况。项目管理者联盟
4)、项目部未对项目工程量进行分析，未能有效落实到相关责任单位，在现场分包实际工程内容与合同规定发生变化时，未能及时有效地对合同做出相应调整。项目管理者联盟
5)、防范风险意识淡薄，对业主指定供货商没有引起足够重视，没有及时收集其合同违约的相关证据文件，致使在项目后期出现扯皮现象。项目管理者联盟
6)、项目部未能高度重视前期分析出的风险，例如：因未能及时了解当地税费变化，直接造成项目后期补缴有关税费的问题。项目管理者联盟
2、事业部层级项目管理者联盟
1)、事业部没有与项目经理签订《项目目标管理责任书》，相关责任没有落实到人。项目管理者联盟
2)、事业部本级管理人员未对相关合同深入分析和研究，不清楚相关单位的责任、权利。项目管理者联盟
3)、事业部自身管理体系、制度存在缺陷，在原管理人员工作变动后，使项目长时间处于失控状态。项目管理者联盟
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