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4)、事业部本级监控管理人员长期在国内，未能深入项目现场，未定期对项目进度、成本等进行横向对比，未起到管控作用。club.mypm.net
5)、发现问题后，未能引起足够重视，致使问题进一步扩大。PgMp.mypm.net
3、集团公司层级(职能管理部门bbs.mypm.net
1)、虽与事业部签订了《项目实施计划书》，明确了各项管控指标，但出现偏差后，对事业部纠正力度不够，致使项目长时间处于“带病管理”。项目管理者联盟
2)、集团公司虽有相关的管理制度，但针对重大项目没有制定专项的管控方案。pmp.mypm.net
3)、项目信息获取渠道单一，主要是依靠事业部，自身未能形成一套独立的管控体系。项目管理论坛
4)、项目目标成本预算分为总部和现场，但现有管控系统仅对总部部分有控制，现场部分实质处于失控状态。club.mypm.net
避免再次出现类似问题，后期应进一步加强的方面项目管理者联盟
1、项目合同签订后，由预算人员、事业部、职能管理部门共同完成“项目实际预算分析”，将项目实际工程量进行拆分细化，在分包时要求将对应的工程量进行拆分、明确，确保标前预算到最终实际成本相关过程均清晰可控，确保相关工程量不论是从总到分、从分到总各项数据统一、可控。如图1。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟文章
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图1 项目控制流程图项目管理者联盟
2、重大项目要求职能管理部门、事业部联合对项目部成员进行交底，明确各项权利和责任、各项管理目标，并将相关责任落实到人。项目管理者联盟文章
3、要求项目监控人员深入现场，及时准确地获取相关项目信息。项目管理者联盟
4、制定国外项目现场合同签订、现场付款的流程，确保国内、国外均处于可控状态。项目管理者联盟
5、在现有成本季度分析会的基础上，增加对项目预算与实际完成工程量的对比分析。training.mypm.net
6、建立项目部定期自查机制，加强对事业部对所属项目过程检查的监督。项目管理者联盟
7、依照现有管理文件，针对重大项目建立专项监控管理机制和预警机制。training.mypm.net
提高项目管理人员的能力，增强项目管理人员的责任心，不断完善相关管理制度和流程，严格执行各项制度和流程，只有这样项目才能顺利进展，目标才能实现。项目管理者联盟
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