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1. 货物运输周期长。货物跨国运输包括出口国内陆运输、出口报关、海运、入境清关、境内倒运等多个环节。项目管理者联盟
2.
供货质量差，产品质量、厂商文件、成品保护等都可能是影响供货周期的因素。DH3项目的货物清关必须通过业主对厂商文件和清关文件审查，而文件质量常常影响业主签批CDF文件。项目管理者联盟
3. 采购策划不足，运输计划与施工计划匹配不够。总承包商为了获取更多的利润，往往容易承担了过多的采购工作，而忽略了供货对项目进度的影响。项目管理者联盟
03、施工管理影响项目管理者联盟
施工管理对进度的影响主要来自于施工资源的投入、进度控制、质量安全管理等几个方面。施工人力、机具设备是施工进度的措施保证，进度控制施工进度的组织保证，
工程的质量、安全与进度是互相制约、互相影响，既对立又统一。项目管理者联盟
DH3项目施工管理对工程进度的影响具体如下：项目管理者联盟
1.
施工人力、机具设备影响。由于当地工人工资水平低，施工分包商为控制成本，雇佣大量越南工人，而只有少量的技术工人从国内派遣。所以本项目施工人力投入不足和当地工人技术水平低是造成土建施工进度滞后的一个重要原因。项目管理者联盟
2. 高标准的质量控制和安全文明管理在一定程度上会降低施工效率，但优良的质量、安全管理也会有效减少质量、安全事故，降低工程返工、停工风险。项目管理者联盟
3.
关于进度控制，总承包商成立了专门进度控制组，同时采用了项目总体计划、专项计划、专业计划等多层次计划管理体系，定期进行进度检测和偏差分析，及时进行工期延误预警，取得了较好的成效，但总承包商在设计、采购与施工之间的统一协调方面，还有待进一步提高。项目管理者联盟
04、业主管理影响项目管理者联盟
对于EPC项目，由于一般采用固定总价模式，业主往往更注重项目执行过程的质量管理。业主会严格按照合同技术标准进行全过程的质量监督与控制，包括对设计图样、厂商资料、施工文件等文件的审查，重要设备的驻厂建造，设备、材料到场验收，施工验收等环节。club.mypm.net
DH3项目EPC合同中赋予了业主很大的文件审批权力。设计文件、厂商资料、施工文件及调试文件等各类文件均需要提前获得业主的批准，才能进行下一步工作。项目经理圈子
对于现场施工验收，业主、监理往往严格执行已批准的MS、ITP等文件进行验收，这让一贯抓主要问题而轻视小问题的国内施工单位很不适应，导致现场验收常常需要多次验收才能通过，这也在一定程度上制约了工程施工进度。项目管理者联盟
05、其他外部环境影响bbs.mypm.net
项目执行的外部条件通常包括工程施工用水、用电供应、施工场地条件、当地文件、社会习俗、法制环境、政府效率、当地气候等方面。当然，项目所在国家和地区不同，所面临的外部环境也截然不同，共对工程进度的影响程度也不一样。项目管理者联盟
由于项目自身特点和复杂的外部环境，海外EPC总承包项目的工期影响因素是多方面的。其中，业主对图样、文件的审查时间，重大设计变更，供货周期，施工人力与机具，设计、采购与施工之间协调管理，天气等往往是制约工程进度的重要原因。当然不同的项目，其工期受到的影响因素不完全一样，各因素影响程度也不一样，需要具体项目具体分析。项目管理者联盟
对策建议项目管理者联盟文章
01、项目投标报价和签约阶段的对策项目管理者联盟
在投标报价阶段，做好项目相关信息了解和现场勘查工作。投标人在确定项目投标工期时，绝不能简单地套用国内外其他国家类似工程项目工期。投标人务必实地勘查项目交通运输条件、水电供应、工程场地情况等;详细了解项目所在地的气候特点，尤其是冬季、雨季、台风等气象数据：了解项目所在国相关法律法规、当地工人技术水平、政府效率、宗教文化、社会风俗等信息;尽量获取项目所在国类似工程的工期经济数据，比较分析，才能确定比较合理的投标工期或合同工期。PgMp.mypm.net
报价要考虑工期延误风险。如果业主在招标文件中提出的工期要求不合理，甚者根本无法实现，则投标人应在投标阶段提出工期偏差，并向业主进行解释方明，争取说服业主调整项目工期要求。否则，应在报价中考虑工期延误带来的罚款损失。club.mypm.net
合理限制业主的文件审批权力。合同谈判阶段，必须明确业主对承包商文件的审查范围和审查时间，尤其要控制对施工图样、施工程序文件、清关文件等重要文件的回复期限，以督促业主及时回复，将文件审批对工程进度影响降到最低，同时也为承包商在项目执行过程中可能发生的工期索赔提供依据。项目管理者联盟
02、项目执行阶段的对策项目管理者联盟
加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更。对于海外EPC工程，设计部门应配备经验丰富的设计团队，加强图样的校核、审核，提高设计效率和图样质量。这样不仅可以缩短业主对图样的审查时间，提高图样审查的一次通过率，避免“施工待图”现象，也有利于减少施工过程中的设计变更，降低施工整改、返工等对进度和费用的影响。项目管理者联盟
做好采购策划和运输计划。例如，要合理确定总承包商供货范围，可采用“ABC分析法”总承包商的采购范围应重点为货物数量权重为20%~30%而价值权重为70%~80%的A、B类货物(关键少数)，并综合考虑对项目进度、质量的影响，以及总承包商的采购管理能力。合理分配国内采购和当地采购物资，缩短供货周期，避免出现“主材到、缺配件”的尴尬。并保证货物质量。项目管理者联盟
重视施工分包商的选择，加强施工管理。选择信誉好、实力强的分包商，有利于提高总承包工程的质量，加快进度，节约成本。在加强施工管理方面，需要优化施工方案，做好进度控制和质量控制，做好安全管理，对于关键路径上的里程碑节点设置合理的进度奖惩制度，以调动施工单位的抢工积极性。项目管理者联盟
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