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项目建设总监(项目委员会)负责保证项目有持续业务论证。项目审批及督导流程为建设总监(项目委员会)提供了既保证决策、又不会负担过重的一种机制。项目管理者联盟
建设总监(项目委员会)角色的一个关键职责，对项目的成功负责，是要与公司或项目群管理层建立密切联系并充当沟通(通报)的渠道。项目建设总监(项目委员会)通过报告进行监控，通过纠偏管理对项目进行决策调整，通过一系列决策点进行控制。建管经理进行“项目会议”并将任何超出项目“基准线”的偏差情况通知建设总监(项目委员会)进行决策。项目管理者联盟
项目审批及督导流程，从“项目准备(论证立项及报审)”阶段结束，在启动请示触发下开始，持续到“项目收尾”。项目管理者联盟
(4)建设项目管理流程项目管理者联盟
对项目而言，建设单位的项目管理是其中的主体，处于主导地位。建设工程项目的建设过程中往往涉及法律、技术、财务、行政等多方面要素，需要考虑任命一个建设管理机构或建(设)管(理)经理，运用自己的专业知识来帮助定义目标、帮助建议与评估为达到目标而采取的行动和措施;对项目进行全过程的计划、监视、评审和决策等控制工作。对于大型的和复杂的项目，就特别需要将建设管理分离出来以便协助项目建设总监纵揽全局。项目管理者联盟
建设管理机构的宗旨是代表建设单位，为建设单位的利益而采取行动，他的责任是从项目的开始到项目的完成全过程提供合理而有效的服务，选择、协调、整合和管理不同规则和专业的专家和人员，以期满足项目的目标和《项目纲要》要求。项目管理者联盟
建(设)管(理)经理是建设单位在该工程项目上全权委托的管理代理人，负责项目组织、计划与实施，是项目的直接领导者与组织者。建管经理应享有充分授权，包括人、财、物、技术和经济等方面的管理权力。建管经理需要定期向建设单位报告;如遇到重大事项时，必须及时向建设单位请示决策。项目管理者联盟
(5)项目阶段内控制流程www.mypm.net
建设工程的实际实施大多数采用外包合同形式展开。合同包来自《项目计划》、《阶段计划》或《项目实施大纲》中的工作计划。是对项目产品和相应的产品描述进一步分解得到的。合同包用于定义和控制承包经理将要完成的工作，并为承包合同设定容许偏差。项目管理者联盟
项目阶段内控制流程描述了建管经理在项目实施各阶段期间如何处理日常管理工作。该流程适用于项目中的每一个实施交付合同阶段。项目阶段内控制流程的目的，是分配需要完成的项目产品工作(Plan)，监视这些工作(D)，检查和发现问题(C)，并决策(Action)采取纠正性行动，来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。同时向建设总监(项目委员会)提交《进展及纠偏报告》。项目管理者联盟
(6)阶段边界偏差管理流程项目管理者联盟
由于大中型建设工程项目建设周期需数年时间，其间建设环境、市场环境、国家的政策、法规等方面都有可能发生变化，再加之风险因素和不可预见因素的影响，不可避免地会引起计划变更。建设管理机构应设置变更控制岗位，建立一套有效的综合偏差控制程序。项目经理圈子
项目并不总是按照计划进行。阶段边界偏差管理流程的基础是把项目划分为若干个管理阶段。项目无论大小，都应确保所创建的产品，或者是产品本身，能够实现预期收益。在每个阶段结束时，都应确认项目持续的、正确的关注点。如果必要，项目可以重新确定方向或者中止，以避免浪费时间和金钱。在应对《偏差报告》预测阶段或项目将超出其容许偏差时，建设总监(项目管理委员会)可能会要求提交当前阶段(甚至可能是整个项目)重新编制《纠偏计划》给建设总监(项目管理委员会)批准并决策(Action)采取纠正性行动，来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。项目管理者联盟
项目综合偏差控制就是建立一套适当的程序，对处于动态环境的项目变更进行有序的管理。阶段边界偏差管理流程的目的，是建管经理向建设总监(项目管理委员会)提供充分的信息，使之能够评审当前阶段的成果，批准下一个阶段计划，更新《项目实施计划》，以及确认持续业务论证和风险的可接受性。应该在每个管理阶段结束或临近结束时，执行该流程。项目管理论坛
(7)工程技术监理项目管理者联盟
技术监理流程是建设管理和技术开发团队之间的纽带。在系统工程引擎的技术监理部分，8个相互关联的流程提供了相关工作的集成，从而能够实现项目设计和技术管理。项目技术团队的每个成员都依赖于8个相互关联的流程来满足项目设计目标：①技术规划、②需求管理、③接口管理、④技术风险管理、⑤技术配置管理、⑥技术数据管理、⑦技术评估、⑧决策分析。项目管理者联盟
这些工作从项目技术团队在概念探索阶段进行大量规划时开始。这是一个”递归迭代”的过程。在寿命周期早期，建立计划并与设计和模型流程同步;随着系统在寿命周期中的成熟和进展，这些计划必须更新以反映当时的环境和资源，并控制项目性能、费用和进度;这些更新将在每个关键决策点发生，如果项目有显著的变更，如利益相关者期望更新、资源调整或其他约束，就必须针对所有计划变更对项目的影响进行分析。项目管理者联盟文章
不管采用什么采办策略，面临什么样的供货商、主承包商和分包商的组合，建设工程项目技术团队对系统工程决策活动和结果负有基本责任。项目管理者联盟
(8)工程建造监理项目管理者联盟
对建设工程建造实施监理是国际上通行的做法，这主要体现在一些国际通用的工程合同文本中。我国建设工程项目实施建设监理制度属国家强制性规定。工程(建造)监理单位受建设单位委托，按照建设工程监理合同约定，在建设工程红线范围内，在建造施工、保修等阶段提供监理服务活动。项目管理者联盟
工程建造阶段的监理任务，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在建造阶段对建设工程质量、造价、进度进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行《建设工程安全生产管理》法定职责，对项目的建造活动实施专业化监督和管理。项目管理者联盟
(9)工程阶段III:主体设计项目管理者联盟
项目勘察和设计是复杂的综合性技术经济工作，需要进行大量的工作。在阶段III中，主要活动是建立初始的项目产品标准控制基准线，包括“项目层性能需求正式分解为完整的系统和子系统设计规范集”及“相应的主体设计”。建立可靠的项目进度和费用估算。项目管理者联盟
在阶段III中，工作重点转移到建立功能完备的初步设计(即功能控制基准线)，以满足建设项目目标。继续进行权衡研究、定义目标产品的主要接口、制成工程模型或试验产品并用于获取进一步设计工作所需的数据，而通过成功的技术开发和演示验证得到缩减项目风险。项目管理者联盟
一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而又缺乏设计经验的项目，在初步设计阶段后增加技术设计。项目管理者联盟
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