用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

建设工程全过程全系统建设管理流程模型

作者:方砯   提交人:fhyq[方砯]   属性:提交人原创   发布时间:2017-9-7   点击:571   【收藏本文

  所有项目都有以下主要的利益干系人,按建设管理层级分别有决策层(投资人、建设单位、用户)、控制层(建设管理、造价顾问)、评测层(设计监理、工程监理、工程检测)、操作层(设计单位、建造单位、供应商、分包商)。对不同层级的机构来说管理的责任、信息、角度不同即造成其“视野”不同。项目团队构架已经发展到多层级模式,已经发展到向三维方向进行授权――按产品PBS授权分为各专业工程组、按项目各阶段工作WBS授权有各阶段专项工作组、按项目职能目标RBS授权有各专项职能组。PgMp.mypm.net

  项目团队构架分为四个层次:通过定义项目决策层(A)、管理层(PC)、检测层(C)和作业层(D)的不同职责,明确定义4个层次所要承担的责任,建立合适的项目治理。转自项目管理者联盟

   决策层(Action)——包括项目建设单位及公司层级,为工程宏观决策管理层,主要任务是进行工程的立项、融资、工程最终结果接收和投资效益评价;www.mypm.net

   建设管理层(Plan Check):包括建设管理、造价顾问、招投标代理等专项管理单位,主要任务是平衡项目的质量、成本、进度三要素目标,在实施过程中进行策划、控制和评审。club.mypm.net

   技术质量检测层(Check):包括设计监理、建造监理、质量检测等专项单位,是对工程项目系统产品从技术角度进行评审测试验证,对工程系统的设计、建造、运行过程的质量进行计划、组织、协调、控制。training.mypm.net

   作业层(Do)——包括设计单位、建造承包单位,是对工程项目系统产品进行实施设计、生产建造、运行使用的具体生产作业操作。项目经理博客

  4.(维度4)项目成功目标(分解为约束目标码RestrainBS):pmp.mypm.net

  建设管理是以目标为导向的系统管理方法体系。须回答“为什么作?到何种程度?”每个项目会有一个开始建设的合理理由,然后从目标出发,基于“总体—分解一综合”系统思维的工作过程方法与工具,按建设工程约束或目标特点划分为技术、成本、进度、质量、安全、风险、合同、资料等管理目标。项目的合理性应该在项目生命周期中保持有效并用文档记录并得到批准。这一合理性推动了项目决策流程,是项目的“源动力”,可确保项目的商业目标和预期收益保持一致。尽管项目的合理性可能发生变化,但它在项目开发整个过程中仍应该保持有效,重要的是项目的进展要与变化中的合理性保持一致。项目管理者联盟

  建设管理必须持续关注项目职能目标方面控制,并将职能目标有机地结合在一起考虑。项目管理培训

   机构建设:项目的建设单位需要将项目工作分配给各级经理机构,由其推进项目的开发直到项目成功完成。项目是跨职能部门的,需要建立有效的临时建设管理机构,设定建设管理团队中的角色和职责。项目经理圈子

    投资论证:项目从一个对企业团体具有价值的设想开始,并经过论证为一个项目投资建议书。在项目设计和实施过程中,需要持续保持项目的合理性,才能保证项目的最终结果与当初的设想一致。项目管理者联盟

   进度控制:项目批准的计划在实施执行中,需要进行跟踪、检查、评审实际进展情况,对超出目标范围的偏差需要评审和决策。最终项目是在合理的范围内得到执行。项目管理者联盟

   质量管理:最初的项目建议书仅是一个宽泛的设想。决策阶段要提供使所有参建人员都能理解的项目产品的质量标准。建设管理要确保这些质量标准能够在设计、建造、验收和最终交付中与当初的设想一致。项目管理培训

   合同和变更:与项目外包方签定的合同制定了项目某部分的“基准线”,合同实施过程中存在许多潜在的影响和问题,将会导致原合同变更。对变更的控制是对项目质量和成本的补充。项目管理者联盟

   信息和报告:项目是按照一系列的批准的计划推进的。制定质量、成本、进度等计划和收集实施信息是项目不同层次人员进行沟通和控制的基础。项目管理者联盟

   风险和安全:项目通常具有不确定性、存在诸多风险。建设管理要对风险进行计划、识别、评审和应对。在项目实施阶段应着重关注项目安全生产活动,保证项目顺利进行。项目管理论坛

  5.系统工程引擎A-PDC(驱动器):项目管理者联盟

  建设工程投资项目的开发通常都是复杂的,涉及到许多不同专业人员和专家运用知识和经验进行决策,需要出色的管理,需要不同岗位、专业、工种的参与人员的大量工作,需要对工程活动进行批准和处置。建设管理的目的,是对参与项目的各方的行为、项目的产品功能和质量、生产的过程、当初约定的约束条件目标等加以专门控制。按“系统工程引擎A-PDC”理论,指挥控制的方法即为批准和处置(Action)——分解和计划(Plan)、实施和跟踪(Do)、验证和评审(Check)等的专业化管理“工作流”。从而保证在一定时间、成本和依照必需的工程规范来完成建设工程项目。bbs.mypm.net

  《项目可研报告》决策“输入”定义了每个项目目标及容许偏差,通过明确定义决策、管理和执行层级人员不同的项目职责、明确定义4个管理层次所要承担的责任,并在逐个层级的基础上进行计划和授权、跟踪和协调;在每个阶段结束的时候,对项目的状态加以评估和检测,对投资论证和计划目标进行评审和“验证输出”,从而来确保项目理由仍然有效,并做出项目是否还要继续的决定;通过设定每个层次计划目标的6个绩效指标——范围、时间、成本、质量、风险、收益——的容许偏差,从一个管理层次向下一个层次进行批准和处置(Act)--计划和部署(Plan)、实施和报告(DO)、检查和评审(Check)。如果预测将要突破容许偏差,就立即向上一级管理层报告,决定项目如何继续实施,这样的保证机制,各级管理层对有效控制才抱有信心。项目管理者联盟

  在项目的全寿命周期中,系统工程引擎(驱动器)是一个有条不紊的控制机制,需要循环反复地用于建设工程系统的需求论证(Act)、设计研发(Plan)、建造制造(DO)、验收(Check)运行维护和退役的各阶段。A-PDC系统工程引擎流嵌套在项目的各个管理层级、各个产品层级、各个实施过程的阶段及节点、各个管理目标中;整个项目即有In(输入)、Action(决策)——Plan(设计)Do(建造)Check(验收)、Out(输出交付)的大循环,各层级产品、阶段、目标维度也均有A-PDC中等循环;具体的计划或设计或建造工作也有Action(决定)——Plan(任务书)Do(设计和建造作业)Check(评审或验证)的细节小循环;上层级或前阶段的“输出”即为下层级或后阶段的“输入”;从而在整个建设管理中形成了“嵌套”的“螺旋状”的A-PDC工作流,并持续进行到项目结束。项目管理者联盟


club.mypm.net

图3.1系统工程引擎A-PDC(驱动器)(摘录自NASA,《系统工程手册》)项目管理培训

  3.2.建设工程项目实施流程“路线图”:项目管理论坛

  工程是人类的一项创造性的实践活动,根据当时对自然规律的认识,而进行的一项物化劳动过程。工程活动的任务,既要找到这些对象并建造出来,又要合理地组装在一起能够运行。建设工程项目也是一个“决策输入-→投入实施-→验证输出”的过程,是众多的工作在以时间为标尺、以逻辑前后关系或团队层级关系为顺序陆续展开并进行的一个过程。那么如何制造?如下图示意。首先在设计师的头脑中对所要建造的“建设工程”进行分解、再组装成“虚拟建筑”过程,这就是设计过程。这个过程就是V型图左侧的分解与定义过程,也是层层分解过程。层层细化“从粗到细、渐进明确”,即从建设工程―→分解成单项单体工程(子项目)―→专业单位工程―→分部工程―→分项工程―→元件或部件检验批……等成百、上千、上万个建设工程“元件”。www.mypm.net

  待分解到小型物件“元件”时,利用现有的材料、器件及部件和技术进行建造,按图进行组装、集成各专业系统直到整个建筑。这个过程就是V型图右侧的建造过程。必须依据左侧分解过程得到的每个层次的小物的模型,且层层对应图纸组装的关系,即“按图建造”并逐个逐级进行检测。此过程也就是将设计师的头脑中所要建造的 “虚拟建筑”,进行现实的还原建造组装集成的过程。即从元件或部件采购安装―→检验批次建造→分项工程―→子系统或分部工程―→专业单位工程―→单项单体工程(子项目)―→最终集成整个建设工程。service.mypm.net


<<上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·项目工作分解的三大流程 (23)项目管理者联盟10-23
·工程项目经理工作最关键的23步,. (82)项目管理者联盟10-16
·做个能和工程师和谐共处的产品经. (123)项目管理者联盟09-22
·几招轻轻松松从技术工程师转型项. (122)项目管理者联盟09-20
·工程项目经理管控项目交付范围技. (426)项目管理者联盟09-20
·工程总承包项目如何设计项目绩效. (150)项目管理者联盟09-20
·通信工程项目管理 (140)项目管理者联盟09-19
·工程总承包项目管理的五大核心能. (257)项目管理者联盟09-14

10-24[帖子] 首信软件,工程企业项目信息化管理整体. (6)
10-24[日志] 首信软件,工程企业项目信息化管理整体. (3)
10-23[日志] 公司生产管理系统在企业中的两大应用 (11)
10-23[帖子] 【首信软件】签约儒通科技,再树智能化. (15)
10-23[日志] 【首信软件】签约儒通科技,再树智能化. (6)
10-20[日志] 建筑施工总承包资质代办需要了解的三个. (11)
10-20[帖子] 什么人力资源系统最好用 (22)
10-19[日志] 电子招投标系统未来9大发展趋势 (12)
[发表评论]
本站热点
·PgMP®认证培训【第32期】
·项目集管理PgMP®认证培训培
·NPDP认证黄埔七期-模考串讲上海圆满结
·通过率90%:项目管理者联盟PMP内训组
·《国际项目集经理PgMP认证》12月22
·PgMP新增名单(2017年第三季度)
·人力资源项目管理沙龙(杭州)圆满结束
·PgMP新增名单(2017年第二季度)
·PMP培训班(北京)-针对2018年3月
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
免费参加2017(第二届)中国软件估算大会
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-11-16
地    点:北京·北京丽亭华苑酒店
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
项目组合管理及PfMP认证培训-[北京/上海,2017年计划]
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-12-1
地    点:北京 上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2016年项目管理活动计划
2015年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 人月神话 60 郭致星 52
 项目管理评论杂志 47 蒋昕炜 46
 高国伟 45 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
10-20·如何挑选人才组建项目团队.
10-20·项目管理书籍连载——《解.
10-20·建设工程全过程全系统建设.
10-20·管理好项目预算的5个建议
10-16·解析项目集利益相关方的争.
10-16·被要求压缩进度,项目经理.
10-13·在资源不足的情况下,如何.
10-13·项目管理中的神秘三角关系
10-13·琴瑟和鸣--SCRUM中“讲”好
10-12·质量管理的十大误区
10-12·【向古人学项目管理】做项.
10-12·掌握这25个风险点,再也不.
10-12·【干货】 项目经理的压力这
10-09·项目管理中的5大监控点
10-09·细化项目工作范围就这么几.
10-09·书法人项目管理的理论与实.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者