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项目管理者联盟
肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。项目管理者联盟
在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。
项目经理圈子
这一期的系列文章想跟大家分享我的《微权力下的项目管理》这本书。项目管理者联盟
在上一篇文章我们详细解读第一章的五个小节，谈到学了一个项目管理方法论之后，学了PMP或PRINCE2以后就是项目管理的高手了，不是，只能是说大家更明白了一点。项目管理学得好的人，跟他能把项目管成功这是两件事。项目经理博客
接下来我们再深入剖析本书的每二章：什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤。项目管理者联盟文章
第一章：项目的五个特点是一切挑战的根源，接下来我们看第二章：什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤。第一章节我们主要解决的是项目自身特点的问题，我们得先知道我们管的东西是什么，第二个章节我们要解决的问题是说光懂项目管理方法行吗，不行。项目管理者联盟
关于这点我自己很有体会，以前我在摩托罗拉的时候，把项目管理水平已经练得相当娴熟了，但是发现到了中国很不成熟的企业里，它土壤不具备，环境不具备，有本事也发挥不出来。或者换句话，不能说有本事发挥不出来，而是说发挥的时机还没到。所以在这种情况下，作为项目经理必须得能够准备的判断自个儿的企业里什么时候适合推项目管理，或者什么时候推成熟的项目管理，什么时候适合推不成熟的项目管理。项目管理者联盟
这里边我自己有一个经验体会，就是说成熟度越高的企业，才能用得上成熟度非常高、系统化的项目管理方法，成熟度低的企业，就得用成熟度低的方法。说白了人的水平没到那，企业发展的时机在那摆着，要是一定非得用一个特别科学特别成熟的管理方法，反而可能用不了，反而你用那个非常简单的可能看着不怎么好的方法没准儿就落地了。所以基本上的做法是说，理论上应该是在成熟度高的企业推成熟度高的方法，在成熟度低的推成熟低的方法。项目管理者联盟
在这种情况下，对项目经理来说那就一定要准确去判断到底在我的这个企业它是成熟度高的企业还是成熟度低的企业，企业到底发展到哪个阶段了。这个阶段也就意味着说，我们用什么样的项目管理可能有什么作用。club.mypm.net
因为尤其在野蛮生长的企业，大家一定要记住野蛮生长的企业管项目最好的方式就是野路子，野路子就适合野蛮生长的企业。当你的企业变成了正规军，这时候才能用正规军的方法，我们说把正规军的方法放在野路子的企业里这事肯定不适用;但是你把野路子的企业的方法放到正规军里也不适用，这叫环境不符合。项目管理者联盟
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所以第二章主要给大家讲明白的是项目管理所处的整个环境大概是什么样的，它至少应该基本的结构出现了，这个企业有愿景，有使命，它能产生战略规划，另外一方面它其实是有职能管理，有运营管理，它有一套基本的规范的职能运营的体系。它企业内产生了一部分的项目，而且这个项目已经引起了领导的重视，他认为项目管理跟日常的职能管理是不一样的，而且项目管理的方式跟职能管理的方式应该也不一样的，然后项目管理要解决的问题恰好可能是说把原来大家通常认为的方式可能要打破它，寻找一个新的工作方式。这个载体就是我们走过的项目，所以项目更多的像是一个试点，在企业里形成了一个新的试点，去寻找一次创新、突破，当我们把这个方法想成熟了，在项目的过程中把这个东西弄明白了，之后我们再把它落地，再把它规划回到原来的日常运营工作中去，这时候企业就形成了一个良性的循环。项目管理者联盟
这个循环是什么呢?不管我们的企业发展的有多好，总有一部分人去专注于为了企业未来的发展尝试寻找一些新的出路，新的产品，新的方法或者新的市场，当把这个东西实验成功了之后，再把它固化回到我们原来的日常运营中去，这时候其实企业就会形成一个自我持续改进不断的转变沟通新的这样一个氛围。企业也是一个肌体，在企业的生命力里其实是需要这样一种不断的持续的更新和改变的机制的。项目管理者联盟
其实在过去中国韬光养晦的这三十年里，很多的企业由于外界环境过于安逸，导致了自己已经丧失了自己进行持续改进的能力，或者说已经不再能够根据试错的调整进行有效的转变，更多的是还沉浸于自己二十年前或者是三十年前的成功经验上，认为自己之前的成功经验能够吃一辈子，但这件事其实是不切实际的。所以对于优秀的企业来说，或者是对于敏捷组织来说，它必须得能打破自己，否定自己，寻找创新机会，然后能够把创新的东西落地，固化回到企业里面去形成自己新的能力和竞争力的这件事变成一个机制，这时候企业里才真正具备了项目管理它生长的土壤。项目管理者联盟
再有就是在第二章里，其实在这里面我给出了一个自己总结出来路径，就是企业由野蛮生长到走向敏捷的路径。在这个路径里，见上图，我们大概可以评估一下自己的企业在哪个阶段。当自己的企业在图中红色虚线框那个阶段的时候，当然大家能看到其实在这里面其中红色的部分是最适合项目管理的，但是可以很肯定的告诉大家，绝大部分中国的企业，99%的中国企业都没到这个阶段，基本上都在前面的阶段，要么在蓝色的野蛮生长阶段，要么在绿色的阶段，要么在橘黄色的阶段。总之，基本上没见着到红色阶段的，基本上处于红色阶段的都是500强企业。项目管理者联盟
所以当我们其实距离这个阶段越远的时候，意味着当我们在推行项目管理的时候，它越不太好推行特别规范化的项目管理。越接近红色的项目管理，意味着更多精细化的项目管理方法、更多体系化的项目管理方法更容易落地。所以我们要知道自己的企业在哪个阶段，决定项目管理方法在自己的企业里落地的时候，要剪裁掉多少东西，要把多少东西用自个儿实际的一些不规范的野路子进行替代，这件事是我们第二章要解决的问题，先正确认识自己所处的环境，再来决定我们怎么干项目管理。项目管理者联盟
接下来是第三章，当我们讲第三章的时候是已经基于大家已经国明白了两件事了。第一件事这个项目到底干什么用的，第二件事是我们的企业到底处在什么环境。把前面两件事搞明白了之后，项目经理等于完成了一件事，搞清楚状况。搞清楚状况之后我们再要思考的是说自个儿的定位是什么，项目经理到底是什么干什么的，或者换句话说项目经理到底干什么才能得到大家的认可，项目经理到底干什么大家才觉得你是干了自己该干的事......项目管理者联盟
肖杨老师深入解读《微权力下的项目管理》系列连载文章下一期：为什么项目经理普遍有责无权?项目经理圈子
文章首发于肖杨老师官方微信公众平台：微权力下的项目管理，微信号：Chinese_PM项目管理者联盟
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