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作者简介：项目管理培训
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肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。项目管理者联盟
在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。
项目管理者联盟文章
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这一期的系列文章想跟大家分享我的《微权力下的项目管理》这本书。项目管理者联盟
在上一篇文章《为什么项目经理普遍有责无权? |
解读《微权力下的项目管理》》，我们详细解读第三章，谈到在绝大部分的中国企业里想当好项目经理，得首先在有责无权的环境下建立秩序，能够获得领导授权，然后借助授权和秩序或者是制度力量去要求其他的人，从而减轻自己在项目中的挑战。项目管理培训
接下来我们再深入剖析本书的每四、五章：项目经理要锻炼什么样的能力?service.mypm.net
再说说第四章，从第三章中我们认为其实项目经理就得在有责无权干项目的时候，这时候我们就得锻炼能力，那我们得先知道我们需要的是什么能力，在这里面我们会看到我们第一个所需要的能力应该是能够认清领导意图，能够搞清楚项目价值的能力。项目经理博客
搞清楚项目价值的能力这个是什么概念呢，优秀的项目经理要学的第一件事得能学会影响领导，换句话说要能忽悠领导。很多的项目经理都说获得不了领导的支持，觉得这事很委屈，包括很多方法的东西也说到，说这个项目失败70%-80%的原因是因为领导没有给予足够的权力和支持，我一直就觉得这个说法本身就有问题。那这个正确的说法应该是什么?80%的项目失败的原因是因为项目经理没有能力让领导支持你。所以作为项目经理来说，你为什么没有能力让领导支持你，是因为你没有给领导讲明白你干这件事对他有什么好处，为什么值得他去支持。项目经理博客
大家知道企业的资源是有限的，有限的资源为什么资源要导向于你而不给别人，这件事你必须给领导一个非常合理的理由，而且这个理由不能是说，如果这个项目你不给我资源最后我就做不成这个项目，这不叫合理的理由。什么叫合理的理由?这件事如果你支持了我，作为领导来说其实你是很有政绩的，很有收获的，对你是很有好处的，得把这些能讲明白之后，领导才能很名正言顺的给你资源。所以这是第一步项目经理要练的。项目管理者联盟
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接下来就回到一个问题，到底我们给领导讲什么，人家关心呢?首先肯定是不能讲项目经理自己关心的事，因为领导已经把这个事派给你了，我们要光讲项目经理自个儿关心的事，这事领导肯定他不关心，那领导关心什么呢?那一定是大部分项目经理所不关心的事。我们大家想，领导他要关心的东西，领导跟项目经理的分工是不一样的，其实很多的时候，领导他不关心项目的产品怎么造出来的，因为那件事已经委托给项目经理了;领导真正关心的是说，这个产品造出来之后它到底有什么用处，怎么能转化成为领导或者是企业所关心的收益或者是价值。项目经理博客
所以对于项目经理来说，要想打动领导的话必须得会干一件事，你得能论证你这个项目的价值，得能讲清楚如果我这个产品有了之后，经过什么样的转变能给企业带来什么样的收益和价值，能给领导带来什么样的收益和价值。但我们发现其实在中国绝大部分的项目经理压根没关心过这个事，因为项目经理认为领导应该自己想明白了这些事然后才把项目这个活派给我的，所以我关心的事就是怎么能把这个项目做完。但是其实当你每天不断的去问领导说，因为你没给我资源项目我造不出来，领导心想这是你能力不行。项目管理者联盟
所以如果我们把方式换一下，你把这改成了你给领导讲清楚，我这项目一旦出来以后对领导来说绝对是一个非常非常好的事，将来不管给谁报功去，或者对于企业来说带来多么多么大的收益，把这件事给领导讲明白，你不用跟他说要资源，他自己就就天天盯着，是不是我要多给你投放点资源，以确保你一定把这项目干成了。项目管理者联盟
在这种情况下，当好项目经理，想获得领导的资源，想获得其他人的重视，第一件事要跟别人讲明白的不是说怎么能把这个项目产品造出来，第一件要首先能讲明白的是这产品一旦造出来对大伙有什么好处，这就是我们在上图中所说的这个项目由产出到成果到收益的路线图，最后跟公司战略目标之间的关联关系，这件事情得先想明白。项目管理者联盟
而且换句话说这件事一直以来是产品经理非常擅长的事，产品经理跟项目经理有一个很大的区别就是产品经理他其实是应该特别擅长画饼的。当我什么东西都没造出来的情况下，我能给一大堆投资人描绘出来，如果我有了这个东西将来能给投资人带来多大的收益，其实项目经理也得具备这种技能，这叫什么技能，这叫营销的技能。营销的技能概念是说，他应该首先关注的是如何说服有资源的人觉得自己这个事特别有价值，然后他愿意投钱给你，投钱给你的原因是因为他觉得他钱给了你之后你能给他创造收益。当你先把这个思维想明白之后，你才能获得资源，有了资源跟别人的支持，才能把你这个项目干成。所以应该是这样的一个逻辑，而不是说我先干这个项目，干不成了我再找别人要资源，那时候其实是要不来的，所以这个是第一步要解决的问题。项目管理者联盟
第二步，项目经理所锻炼的能力是什么呢?第一步要解决的问题是能讲清楚这个项目的收益和价值能说服领导给你资源。第二步，我们要解决的问题是说，如果真有资源，我们得知道我们怎么能把项目干成，我们怎么能够把产品造出来。项目管理者联盟
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在这里面其实按照以终为始的原则，我们通常认为当项目经理想把这样的一个项目实现目标，我们首要关心的是项目的终点是什么，通常对项目管理来说项目的终点是其实应该是验收。对项目经理来说，最重要的一点不就是说验收方把你的项目的成果验收了，而且表示很满意。所以在这种情况下，按照以终为始的原则，首先大家要思考的问题是是说你得知道怎么样才能让人家验收，验收人是谁，验收的标准是什么。当我们知道验收人是谁，他验收的标准是什么，他验收的方法是什么的情况下，这个时候我们才知道说应该定义一个什么样的产品，然后再反向推看我们到底干什么能把这个产品造出来。项目管理者联盟
很多项目失败的一个重大原因是从一开始就没想明白这个项目到底谁验收，也不知道人家验收的标准是什么，因为很多的时候验收的人不一定是用户，而且第二有很多人压根不知道谁是用户，也不知道人家怎么验收。在这种情况下有可能我们辛辛苦苦造出来的东西人家不认，跟人家的验收观点不一样。所以我们说的第二步其实作为项目经理擅长的一件事情是首先找到项目的终点和验收，他怎么验收，然后再反向分解到位，去看我们怎么样能够实现一个验收方他所期望的产品。pmp.mypm.net
举个不太恰当的例子，比如说像我们做乙方的，做乙方的有时候我发现有些客户的验收标准可能是回扣，那这时候意味着从一开始你就得琢磨着给验收方多少回扣，这件事就能被验收了，和你怎么造那个项目上的东西关系不大，最后你给他一个东西，差不多能交代，只要回扣给他。如果你没关心回扣这件事，从一开始光琢磨着这个东西怎么做成一个精美的，很好的东西，用户非常有用，结果回扣没给，可能会导致还是验收不了。但是如果我们有的赶上说甲方他真的不是吃回扣的，从一开始人家就盯着这个东西让用户好用，我们就得先搞清楚用户是谁，到底哪个用户表达说他觉得好用，验收方就觉得这产品就是好用。项目经理博客
所以这时候从一开始我们就得琢磨这个验收的标准和依据是什么。在这个过程中，其实很多的时候，我倒不认为说项目经理不擅长做计划，主要是我是觉得从一开始很多的项目经理做计划的时候他的出发点就没有找到，不知道到底应该从什么作为出发点去做计划。很多的时候项目经理一腔热血的想作出一个自己心目中的完美的精品出来，那很可能其实你关心的事压根不是验收方关心的事，结果导致了你做完的这个东西人家不认，你自己还觉得很委屈，所以可能从一开始就没从用户地角度思考问题。所以这是我们第二步要解决的问题，找到项目的终点，反向倒推，然后再去思考这个活怎么干，这是项目经理要解决的问题。www.mypm.net
在这里面我提到了很多跟人相关的，因为项目管理是管人的，不是干具体活的。大家一定要搞清楚，当我们谈项目管理的时候，我们谈的不是项目过程中各种工作的具体交付工作，干各种交付工作的人他关注的应该是事怎么作出一个符合质量标准要求的东西，但是对于项目经理来说，他首先关注的应该是说我到底怎么把这帮人搞定，我到底搞定了谁这项目能验收，搞定了谁这个项目有价值。所以干项目管理大家一定要知道管理跟技术是不一样的，技术关注的是事，管理关注的是人，管理管的就是人，干管理的关心的都是事的话，那说明你干的还是技术。项目管理者联盟
接下来再看第六章，第六章这里面重点要解决的问题是什么呢，在中国很多项目团队往往会忽略一个非常重要的事就是项目的组织结构......转自项目管理者联盟
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