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作者简介：项目管理者联盟
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肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。PgMp.mypm.net
在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。
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这一期的系列文章想跟大家分享我的《微权力下的项目管理》这本书。项目管理者联盟
在上一篇文章《什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤? |
解读《微权力下的项目管理》》，我们详细解读第二章，谈到作为项目经理必须得能够准备的判断自个儿的企业里什么时候适合推项目管理，或者什么时候推成熟的项目管理，什么时候适合推不成熟的项目管理。项目管理者联盟
接下来我们再深入剖析本书的每三章：为什么项目经理普遍有责无权?项目管理者联盟
当我们讲第三章的时候是基于大家已经明白了两件事，第一件事这个项目到底干什么用的，第二件事是我们的企业到底处在什么环境。把前面两件事搞明白了之后，项目经理等于完成了搞清楚状况。搞清楚状况之后我们再要思考的是说自个儿的定位是什么，项目经理到底是干什么的，或者换句话说项目经理到底干什么才能得到大家的认可，项目经理到底干什么大家才觉得你是干了自己该干的事。项目管理者联盟
因为现在最怕的就是说，在很多企业里一个非常普遍的现象是说很多人都觉得项目经理干的不是他太该干的事，然后项目经理觉得别人不能理解他想干什么。但这就是一个很大的问题，很多时候当所有人觉得项目经理你干的事不是你该干的事的时候，可能不一定是别人有问题，如果大家都这么看的话，那可能是项目经理有问题。所以在这种情况下，项目经理得首先搞明白在我们的这个环境下项目经理到底干什么才是大家觉得正常的。转自项目管理者联盟
所以这就返回到了现实，在中国这个项目经理他其实有责无权这件事其实是一个挺正常的现象，但是又返回来了这件事确实有点委屈项目经理。虽然对项目经理来说这是一个挺受委屈的事，但这件事的现象还是很正常的，站在企业的角度，这件事就得这么干。为什么呢?项目管理者联盟
我们大家想项目经理干的叫项目，项目通常是创新和变革的载体，不管这件事叫创新也好，叫变革也好，总之是一个大家谁都没干过的事，而且另外之前我们在第一章的时候就提到过，项目其实是一个组织进攻的事，当我们能去组织一群来自于各个不同部门，各种专业技能的人，去干一个谁都没干过的事的时候，意味着这件事能干成或者是干失败，他压根就不知道。第二，项目怎么干是对的也不知道。我们只知道组织这波人都不太好摆弄，而且这帮人肯定各自有各自的特点。所以很确定的是说这帮人肯定从一开始想法是不一致的。所以在这种情况下我们要思考，到底什么样的人适合组织这么一波来自于各个不同部门，各种技能，目标观点、动机都不一样的人去完成一个谁也没干过的事呢，其实想想这事就挺困难的。正因为困难，领导想我要派一个人专门管这个事，这就是项目经理。项目管理者联盟
所以接下来我们以思考的一个问题是说，如果我们派一个非常有权力的人去管这些人，这件事能干成吗?我们说首先能干成，但是不一定能干出来最期望的结果，为什么呢，大家想一旦如果有一个人非常有权力，那意味着当这个人一做了什么决定，或者是说个什么话，基本上大家就都听他的了，没有人跟着发表意见了，官大，听领导的。所以如果我们派了一个非常权力很大的领导去组织这样一群专家去干这样一件事的时候，意味着这个领导必须自身能力非常强，他就不能犯错误。因为如果他一犯错误大家都可能都错了，因为没有人敢质疑他。项目经理圈子
我们大家想创新这件事你全靠一个领导自个儿创新的话，这件事其实是很不容易的，而且也不靠普。什么时候创新才靠普?当本来一群观点不一致的人，经过了很长时间的PK、求证，大家互相的推敲，最后终于达成共识的时候，意味着这件事已经经过了N多轮的求证，那意味着它其实往往可能是最接近于真正正确做法的。所以意味着说如果我把一个非常有权力的领导放过来做这件事，那这个领导一旦用自个儿的意见代替了所有人的意见，意味着它其实有很大的风险。领导如果错了，这件事方向可能错了。所以也意味着其实带领这样的一个团队去干这种创新、突破和组织进攻这件事的人，最好是一个自己本身不是领导，但却又能组织大家去干这件事，而且不用去担心说，大家因为这个领导的职级高，他一旦发言自己就不敢发表意见了。项目管理者联盟
所以在这种情况下我们想谁最适合呢?其实最适合的应该是一个有责无权的，什么叫有责无权的领导呢，就是这个领导第一责任都是他的，他必须把这个事当自己的事干，如果这事干不好，如果它不当自个儿的事，这事肯定干不成;第二，他最好还没太大权力，他有权力大伙听他的，这事可能就不是创新了。意味着这个人最好没有权力，意味着这个人只能哄着大家干活。所以说项目管理从一开始的时候我们就是需要有一个人他挂着很大的责任，同时被逼着没办法，就得哄着一批专家，由原来达不成意见，最后变成达成意见，其实就完成了一个创新的过程。bbs.mypm.net
而且这个创新的过程里还有好多的矛盾冲突，因为创新是来源于跨界的，只有跨界冲突，最后才能实现创新。所以这个人是谁呢，就是我们说的项目经理。所以项目经理从一开始最所需要的技能就是以柔克刚，顾问式领导，哄着一群很有个性的专家，既在这个项目的平台上进行碰撞，同时还不会谈绷了，经过很长时间的磨合，最后还能达成共识了，这件事其实就是项目经理该干的事。项目管理者联盟
所以其实目前在绝大部分中国的企业里，目前项目经理都是这个状况，有责无权。这个状况其实说起来不太合理，通常在西方的企业里干项目更容易，为什么呢?因为大家想，你哄着一群人干一件事。如果每个人都去给他做思想工作，其实这件事就会花很长的时间，为什么大家喜欢基于权力，因为基于权力做事你不用解释，你可以强迫别人做一件事情，所以这时候提升了效率。当你还得给人家做思想工作，让人家口服心服，发自内心的愿意配合的时候，就得花好长时间，那也意味着其实在中国的创新的过程必然就得花好多时间，花好多时间的原因就是因为你是有责无权的，那你就得花好多的时间去给人家做思想工作，最后把那帮人凑到一块，把这件事干成了。项目经理圈子
在中国之所以会出现这个状况还有一个很大的原因是什么呢?大家知道在中国做项目经理跟在美国做项目管理或者是在欧洲做项目经理有一个比较大的区别，欧洲跟美国的企业大家但凡能见得着的基本上都是500强，或者说即使不是世界500强的那在行业里也是排名前三的企业，这部分企业相对来说都是管理成熟度很高的企业，管理成熟度很高意味着它的项目管理的规章制度、流程、机制、决策、职责是非常健全的。当企业这个东西本身很健全，又有企业文化的时候，当项目经理虽然也得以柔克刚，但是它不那么复杂。因为你可以借助公司制度，当你公司有很多规章制度流程的时候，其实你说服别人很简单，你说公司这么要求的，人家就不跟你争辩了。转自项目管理者联盟
但是中国一个比较大的问题是什么呢?规章制度不成熟，本来的规章制度不成熟，恰好项目管理这块制度流程也不成熟，不是说没有，有的企业是没有。有的企业是有，单大家都觉得这事肯定不靠普，压根就没有人认为这些制度流程能落地，等于没有。项目管理者联盟
所以在这两种情况下，其实都是没有可依据的，你说别人做得不对没有依据，所以在中国就变成了是说中国的项目经理其实第一关要突破的不是说怎么能把项目管理管好，中国的项目经理第一关要突破的是得首先在自己的企业里建立起一个进行项目管理的秩序。其实每次我在讲课的时候总要跟大家先讲这个问题，中国的项目经理现在首先学的不是说在一个项目管理很规范的环境下如何能管好项目因为中国的企业不具备这个环境，中国的项目经理首先要学的第一件事是如何改造环境，建立起项目管理的秩序。我们不说改变整个公司，但是至少在自个儿的项目范围之内，得先能够建立起这个秩序，大家不是说按照项目经理的要求做事情，但至少大家能够按照共同达成的共识做事情，这时候他至少也叫一个有规范性，我们说大家在一个完全无序的环境下搞这个项目，这对项目经理的个人能力的要求得相当高，那得是有一定的精神领袖力量才能干得了这件事。项目管理者联盟
所以其实我们发现在中国，在绝大部分的企业里想当好项目经理得首先在有责无权的环境下先能够建立秩序，建立秩序的目的是为了自己能够去获得权力，如果你建立不起来一个秩序，就没有办法要求领导授权。当我们建立起了秩序之后，才能要求领导授权，然后我们才能借助授权和秩序或者是制度力量，去要求其他的人，去减轻自个儿在无序的环境下开展项目的挑战。talent.mypm.net
所以这个时候我们会发现对于中国的项目经理来说首先要学的第一件事应该是学会如何建立秩序。这件事恰好又符合项目管理本来就是一个组织进攻的事，组织进攻这件事其实就是打破旧秩序，创建新秩序。所以这又返回到其实项目经理本来就是该干这件事的。PgMp.mypm.net
所以我觉得项目经理本来开展工作的方式，就应该在有责无权的情况下打破一些旧的观念，建立一些新的观念，而且这个过程，因为这件事谁也不知道对错，所以通常没有领导授权，那就意味着说你就得干出虽然有责无权还能把这件事干成。项目管理者联盟
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