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成果孵化，对已形成的技术成果进行熟化，以满足转化需要;项目管理者联盟
产品孵化，对已形成的产品进行完善，使其从功能价值定位到应用场景、外形设计、增值服务、成本结构和盈利模式等，更适合市场需要;项目管理者联盟
产业孵化，进一步建立与完善市场营销体系、生产制造体系和商业生态体系等，推动产品或服务向大规模销售和生产状态转变;项目管理者联盟
企业孵化，对产业化主体自身进行孵化，从小作坊向现代企业转变，形成完整的规模化运营能力。项目管理者联盟
先有源于科研业务的技术成果(包括军工技术成果)、然后再寻找可转化运用的产业方向，是科研院所产业化发展的独特方式。该方式下，很多科研院所首先遇到的是企业孵化问题——所以转制早期很多院所要忙着建子公司、建管理制度等。随着能用的、好用的科技成果越来越少，越来越需要将产业化工作起点向前推移，产业孵化、产品孵化和成果孵化便依次出现。项目管理者联盟
整体看，现在民品类院所已走到成果孵化问题阶段;而军工院所，开展早的进入到产品孵化问题阶段(民品培育)，而开展晚的还停留在产业孵化问题阶段。由于没有好的解决办法，各类院所产业化工作就这样分别被卡在不同的孵化问题阶段上。talent.mypm.net
孵化工作是现行工艺模式的衍生品项目管理者联盟
一般创新企业，除了必要的技术熟化外，很少需要其它孵化工作，常常是产品出来后直接、快速的进入到大规模运营状态。科研院所为什么需要这么多环节的孵化工作?根本原因是：创新项目实施工艺有问题。项目管理者联盟
创新项目实施任务的工作本质，是提高五个成熟度(5M)。科研院所普遍按成果集成模式实施创新项目——实践中较为接近的叫法是“串行研发”，不仅分阶段实施(先研发阶段，由科研线提高技术成熟度并形成产品;再产业化阶段，由经营线和生产线提高其它成熟度)，而且科研、市场、生产等各条线相互脱节，各做各的，所以很容易出现各阶段成果出来后，相对下一阶段承接起点而言都不成熟，不具备转入下阶段的条件，必须停留在原阶段上继续做工作——这种从以为“出来”到真正“出来”的一段工作，即所谓的孵化工作。项目管理者联盟
可见，孵化工作实质上是解决已有成果的成熟度不足问题：成果孵化，解决技术成熟度不足;产品孵化，解决业务模式成熟度不足;产业孵化，解决市场和生产成熟度不足;企业孵化，解决组织管理成熟度不足。项目管理者联盟
最好的解决就是不需要解决项目管理者联盟
优秀创新企业往往采用的是过程集成模式(实践中所称的“并行研发”与此接近，但并不完全相同)，五个成熟度提高工作结合着做，综合性的提高，所以要么真正出来，要么就出不来，没有这种就像留级一样的孵化工作产生。blog.mypm.net
越是产业化工作起点靠前的项目、越是创新度高的项目，越需要采取5M过程集成模式。科研院所必须首先改变当前的项目实施工艺，建立起基于该工艺下的完整而丰富的工作活动体系，然后再据此形成支撑性的项目管理、业绩管理和必要的组织调整，才可能迈入解决孵化问题的正途。项目管理者联盟
至于现在纠结的问题，应该这样理解：谁孵化?在5M工艺下，孵化就不是一个主体、两个主体独自承担或分别承担的工作;什么时候独立?更是要看那个M先成熟，即根据各M不同成熟程度确定独立程度和独立方式，而不是同一步伐——要独立，(5M工作内容和功能)就都独立;要不独立，就都不独立。www.mypm.net
通过工艺模式避免“早产儿”，使产业化发展过程不产生、不需要孵化工作，是解决孵化问题的最佳逻辑。否则，即便有耐心、有办法去解决，也无法适应当前快创新时代的需要，——想一想，成果孵化完了，还要产品孵化、产业孵化、企业孵化，得要多长时间!项目管理者联盟文章
六、工艺视角：如何对待小规模业务项目管理者联盟
在科研院所中，可称为产业化业务的当前有两类：一类是主要在产业公司中规模化发展的产业化业务——后特称“专业化业务”;另一类是由二级科研单位分散开展的小规模产业化业务(包括军品研制生产项目)——后特称“多元化业务”。项目管理培训
一直以来，前者都是科研院所产业化发展的目标和重点，但从目前很多院所的实际情况看，后者的总量更大，且效益更好。于是，很多院所对待多元化业务的心态变得很矛盾：做不好着急，做好了也着急。项目管理者联盟
多元化业务及其开展模式出现最早，好处和问题都很突出，所以在各院所内虽然一直没断过，但一直都处在想改变和被改变的状态中：科研业务和产业公司模式效果好时，抑制;不好时，鼓励。在很多科研院所眼中，产业化发展主要是专业化发展(即规模化发展)，分散开展中的多元化业务，只是一个不得已的阶段——尤其对于军工院所来说。所以，如果转阶段发展的产业化项目少、产业公司发展得差，那么即便多元化业务开展很好，相关领导和部门也会产生挫折感，似乎“不是很想要的得到了，很想要的却没要到”，内心滋味复杂。转自项目管理者联盟
加之，如果多元化业务开展方式处理不好的话，确实既影响二级科研单位专心科研，又影响重点产业化项目实施与转化——实际上，停在手中小规模做做，成为很多院所二级科研单位的策略性选择。于是，这类业务似乎真成了“鸡肋”。PgMp.mypm.net
放在产业化工艺模式下，如何看待定制化的小规模业务?要不要发展、如何发展该类业务?两点认识很重要。项目管理者联盟
作为产业构成时，多元化业务应改变工艺模式项目管理者联盟
“技术要求高、现在还不成熟、只能满足特殊需要”这类定制化业务，科研院所应将其作为一类重要业务定位，纳入产业化发展的范畴。这类业务以前主要在军工市场或一些特殊市场上有需求，未来在大部分民用市场中都会有需求，且市场前景越来越好、空间越来越大。项目管理者联盟
创新发展一旦成为更多企业的发展方式，则在它们产业创新发展早期阶段，就会产生创新采购需求——这类需求往往不是一般供应商能提供的，技术和创新含量高，定制化程度强。伴随终端企业的创新成功、及其它更多企业的进入，这类小规模业务市场就会进入到规模化成长阶段，——这类业务从而也可以进入科研院所想要的大规模专业化发展阶段。同时，这类业务也是科研院所未来融入外部创新体系的重要入口——以前通过课题融入，未来通过产品和业务模式融入。项目管理者联盟
这类业务要想发展好，除技术因素外，必须解决好运行“工艺”问题。定制化业务本质上是研制生产项目，不是单纯的科研，也不是单纯的生产，而是二者的高度结合，也需要在实施工艺上做出类似孵化工作的工艺改变——具体涉及哪几个M，则会因项目的不同而不同。以军工研制生产项目为例，实施过程本质上是技术成熟度和制造成熟度的提高及其结合过程，技术板块和制造板块在开展流程和结合方式上，必须向过程集成模式上转，否则必然在进度、成本费用控制和客户满意度等方面缺乏竞争力，——随着军工体制改革的推进，尤其是对于非保军单位，这样的问题甚至危及企业的生存。项目管理者联盟
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