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摘要：现在不仅产业化工艺模式有问题，而且改革思路也有问题：很多科研院所不去首先改革制约产业化发展的内在工艺思路，却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型，但工艺转型是前提;没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革，都是徒劳。项目管理者联盟
二级科研单位开展的产业化业务，做不大、转不出;多年培育并被寄予厚望的产业公司，业务下滑、甚至腰斩。重新培育新项目?孵化工作很难做，推不动;深化体制机制改革?组织结构年年调，年年没效果……项目管理者联盟
更严重的是，在日益严峻的产业发展态势面前，很多院所不仅在产业化发展模式的困境中越陷越深，没有思路，而且人员负面情绪和氛围问题严重：失败情绪弥漫——认为能想的都想了，该做的都做了，现在是老模式不能走，新模式又找不到;怀疑心理严重——情况熟悉、高知富集、经验丰富，自己既无解，怎有能解人?新模式不是找不到，而是根本就没有;否定心态滋生——认为转制院所就是计划经济产物，市场经济里没有生存空间，尤其军工院所，甚至认为军工体制下发展民品产业，本身就是个伪命题。项目管理者联盟
上海复斯管理咨询公司认为：产业化发展的实践本质发生变化，是导致当前科研院所陷入上述实践困境的根本原因。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下重新思考，在“工艺思路”上进行根本性突破，才能破解困境，开创崭新局面。blog.mypm.net
一、产业化发展模式改革：当前做法与三类困局项目管理者联盟
产业公司是科研院所产业量级突破的核心载体，无论之前各院所的产业化发展模式有何不同，走通产业公司模式是共同夙愿。产业公司是产业化矛盾问题归集和改革思路见底的最后主体，走到现在，科研院所不得不回过头来重新思考产业体系的整体安排，针对产业公司问题或汲取其经验教训，在前向环节、在院所层面谋求可长期有效的建设性行动。从产业公司的功能性质角度看，当前多数科研院所采用的产业化发展模式可概括为两种基本类型：产业运营公司模式和产业创新公司模式。如今诸多改革手段，也主要是围绕这两类基本模式的改进而展开。项目管理者联盟
产业运营公司模式及其改革类型项目管理者联盟
该模式下，技术开发、产品研发和产业早期培育功能，由院所内二级科研单位承担，具备一定成熟度和规模之后再交由(现有或新设的)产业公司规模化运营。该模式下，院所的产业化发展体系是“大体系”——包括院所和产业公司，且彼此间存在业务发展关系。参见图1-A。项目管理培训
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实际运行时，院所与产业公司间却存在严重的工艺阻塞(产研结合问题)：一方面，很难有成熟的产业化项目满足转阶段条件;另一方面，产业公司的现有产品常因得不到院所内科研资源的支持而技术停滞、直至落后。项目管理者联盟
目前针对该模式的改进做法主要有两类：一是在院所本部加强运营功能，如建立院市场委员会和市场部，打包销售、集成营销等，以及建立小规模生产管理平台，以促进小规模业务的规范发展(参见图1-B);二是在院所本部加强研发功能，如梳理技术成果，确立重点产业化项目，加强产业化项目管理等(参见图1-C)。PgMp.mypm.net
产业创新公司模式及其改革类型项目管理者联盟
该模式下，产业公司作为完整发展主体，研发和规模化运营等功能都由产业公司独立承担，院所内二级科研单位不承担产业化任务——基本没有此类指标压力。该模式下，院所的产业化发展体系是“小体系”——只在产业公司范围内开展。在寄望产业公司上市的院所、及军工科研任务近年再次大幅度增加的院所中，采用这种模式的比较多。参见图2-D。pmp.mypm.net
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实际运行时，很多产业公司技术资源和研发能力疏于建设、十分薄弱，稍强些的，内部产研结合又梗阻明显——虽略轻于产业运营公司模式下跨行政主体的结合，但并未实质性解决。如今，已上市的，在国企改革的大背景下很多被上级集团拿走，没拿走的，想继续在股市融资也越来越难;而没上市的，情况同样很糟，技术和产品长期缺乏有效升级，业务及商业模式严重老化。talent.mypm.net
目前针对该模式的改进做法也主要有两类：一是在院所内新建技术中心、工程中心之类部门，专门从事产业化项目研发，或者对口支持现有产业公司(参见图2-E);二是院所重新强调二级科研单位的产业发展作用，要求它们开发、培育新产品/民品，加大新产品孵化和经营生产力度，并希望能有成熟的项目拿出去——放到现有或新的产业公司，并以新的理念和体制机制加以全新开展(参见图2-F)。项目管理者联盟
模式困境：三种状态与三类困局项目管理者联盟
实践中，一些院所同时使用着上述多种甚至全部改革手段，但很多年过去了，仍没解决产业化中的一些关键问题。加上之前尝试过的各种模式，如仅由二级科研单位分散开展模式、以二级科研单位为基础的事业部模式、在二级科研单位下成立三级子公司模式等，可以说，能够想到、认为或有些作用的组织调整都尝试过，但成效寥寥。产业化发展模式到底怎么搞，深感实难再有思路。项目管理者联盟
眼下，一方面产业化发展任务重，实际问题十分紧迫，亟需解决;一方面在产业化发展模式的改革上又再无思路。——这就是所谓产业化发展的“模式困境”。面对模式困境，不同院所有着不同的处境和解释，但都最终进入更难改革的死胡同。具体而言，呈现出三种状态与三类困局：bbs.mypm.net
归罪课题制，想改不敢改。对于手上没有技术成果可供进一步产业化的院所，虽然建立了产业发展基金、技术中心等，但科研人员仍然不愿承担自立课题或在产业化项目上投入精力，而是更愿做纵向课题、军工项目。对此，科研院所认为，要想改变这种现状只有改变课题制模式(或现行研发模式)。可又担心产业一时做不起来而科研业务又受到影响，出现严重经济问题(军工院所担心影响军工科研任务)，于是陷入两难境地。项目管理者联盟
归罪执行力，想压不能压。对于有些技术成果但还没成熟的院所，虽然筛选了一批重点产业化项目，但后续研发进展非常缓慢。管理层认为主要是项目管理和实施力度不够，于是增加这方面的业绩指标和考核力度，并加强高层督导。结果导致二级科研单位不仅没积极推项目，反而积极退项目——申请去掉，因为背不动这么多业绩指标，且理由都是技术性的;而由于他们又都是技术专家和具体执行者，去不去掉?两难。项目管理者联盟
归罪体制机制，想变不易变。对于已有比较成熟产品的院所，认为主要是孵化问题：在二级科研单位内孵化，太慢;拿出来单独成立公司孵化，又没人愿出来——只要看看现有产业公司的发展状态还有谁想出去?最终，将原因归结到科研院所的现行体制、甚至怨到环境上——军工体制。但无论是科研院所自身体制还是环境体制，一时又变不了……项目管理者联盟
二、产业化工艺模式改革必须先行项目经理博客
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