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用产业化工艺模式的知识框架，揭示科研院所产业化发展的现实工艺模式，可以看到其根本上仍属常规运营发展方式。科研院所本有较强的科研资源和研发优势，也一直强调“面向产业的科研”，但却没有在工艺上真正实现向“产业创新发展方式”的转化。参见图6。项目管理者联盟
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工艺类型落后，工艺层次低级项目管理者联盟
科研院所早期的技术成果相对于社会水平具有较大优势，因此在发展单元层次上，当时的产品发展工艺是“强、弱、长”模式——创新贡献强、运营贡献弱、生命周期长。由于原本的技术含量不是很高，加之知识产权意识与社会法制环境原因，科研院所的技术和产品很快被模仿、甚至被超越，此时产品发展工艺实际变为“弱、弱、长”。如果是“弱、弱”，就很难“长”，所以这期间就是挣扎。科研院所此时本应主动加快技术创新和产品升级换代，向快创新工艺的产品线层次发展，但多数院所却并没有把创新发展作重点，而是继续在运营上下功夫，试图将产品发展工艺转为“强、强、长”模式，但终因先天运营劣势和巨大差距，实际仍一直是“弱、弱、长”。工艺类型落后的结果是：到2005年前后，很多转制科研院所再也“长”不下去，纷纷砍掉一批业务、撤并一批公司。PgMp.mypm.net
在此期间，由于发展单元的工艺问题，导致科研院所的产业化发展实际上并没有产品线层次，更没有进一步的产业体系层次。——而是异化为简单的产品层次，即由几个仅完成一次创新发展的产品构成的产业体系，且体系间的关联要么没有，要么仅为生产、市场之类的传统运营关联。可以说当时的产业化发展，只达到了产品发展层次。项目经理圈子
虽然所采用的产业化工艺类型落后、工艺层次低级，但由于当时的内外因素使然，科研院所产业化发展的早期效果还是比较好的，而且组织和管理变革的作用也是明显的。到了中期(2005年左右)以后，一方面自身的科技成果积累越来越少，一方面社会技术进步越来越快、差距越来越小，能一拿出来就适合于“强、弱、长”工艺的产品越来越少，科研院所也就感觉到产业化越来越难做——不仅产业公司里的难做，就连二级科研单位内混合开展的小规模产业化业务也很难做。此时，科研院所开始意识到科研和产品开发的重要性，逐渐向这方面努力，但更多的院所仍把工作重点放在产业运营上——内部建生产平台和市场统一管理体系等，试图在“产品体系”层次从不关联或弱关联向强运营关联转变。毫无疑问，运营一直是个问题，加强工作也应该一直做下去，但从比较优势和经营战略看，必须首先把强创新贡献摆到首位。项目管理者联盟
工艺模式缺乏转型，产业发展难见成效项目管理者联盟
2010年以后，尤其现在，很多科研院所都已经在认识和行动上，把重点转到研发和产品培育上，但推动很难，实际产业发展状态一如既往，几无改变。之所以如此，工艺模式未能有效转型是主要原因：pmp.mypm.net
先说研发环节的工艺模式问题。产业化早期，都是从“好用的”开始，直接将军工或其它的科技服务成果运用到国民经济领域，提高技术成熟度和业务模式(商业模式)成熟度的任务都很小，产业化项目主要实施任务和难点实际上是其它三个成熟度(市场、制造和组织管理成熟度)的提高问题。所以可以采用成果集成模式，实践中表现为典型的三阶段模式：先产品研发(提高技术成熟度，但任务不大)，然后在小规模经营阶段重点提高制造和市场成熟度，最后希望通过产业公司模式大幅度提高组织管理成熟度，并进一步提高制造和市场成熟度。pmp.mypm.net
而现在的问题是，好用的、能用的都用完了，剩下的都是技术成熟度很低的项目——换句话说，对科研院所自己而言，都是高创新项目。高创新项目的技术研发距离长，创新对象和创新过程的不确定性显著增加，再用技术目标模式(研发项目工艺)和成果集成模式(研发单元工艺)，就会缺乏验证和成熟度的必要积累，导致最后出来的产品离产业化发展的实际需要相差甚远：要么不适合市场需要、没有竞争力，要么缺乏制造条件和供应商体系培育，根本无法实现规模化生产，——实践表现为，产业化项目实施了很久，技术一直不成熟;由科研人员和二级科研单位进行产品培育和产业孵化，但一直停留在零星开展或小规模经营状态，想向大规模经营阶段和产业公司转，就是缺乏转的条件。当然，在经历了这些之后，问题会演化为：为了提高成熟度，就反复开会、无休无止的否定、争论、推诿，最后里面虽然还推进着，市场上已经出现了相应产品，而且成本很低、质量更高，于是失去再继续下去的意义……市场进入“快创新”时代，慢创新无法生存，即便高创新亦是如此。项目经理博客
再说产业发展环节的工艺问题。创新发展不只是研发环节的事，还需要产业发展环节的配合与改变：项目管理者联盟
要有产品线发展层次。高创新的投入很大，如果仅是一次创新发展(产品发展层次)，则研发成本很难得到补偿，这样的创新发展很难维持下去;如果研发项目因技术距离过长而需要在工艺上改变为业务目标模式，那么每一个业务目标实施阶段及随后对应产品的运营发展阶段，都构成一个创新发展单元，必然要求有产品线层次的工艺承接。pmp.mypm.net
要有真正基于产品线的产业体系，而且还要是技术-产品关联模式。高创新下的高投入，不仅要通过产品线层次的产业发展予以回报，而且还要通过对多个产品线的贡献最大化其技术创新价值;当今高科技产业的竞争，呈现多技术的融合竞争和集成竞争，单一的技术线很难支撑产品线发展;快创新之所以能快起来，不仅是提高研发管理的效率，更需要通过多项技术交替运用到产品上实现产品的快创新，没有技术-产品关联模式的产业体系，快创新终究快不起来。最后，如果多条技术线间不形成技术布局、多条产品线间不形成商业模式，也都会在竞争升级中渐显颓势，直到被从根本上瓦解。项目管理者联盟
而这一切又都需要产品发展工艺作出改变，由长运营模式向短运营模式的思维转变。以前是能经营多长就经营多长，这种思维在高创新和快创新时代是非常有害的，因为一旦如此，就会有很多产品系列需要运营和维护——尾大不掉，再高的运营能力也会被拖垮。以苹果公司的iPhone产品线为例，尽管前几代产品仍然有很强的市场需求，但总是随新一代产品上市而迅速下架。
先谋“工艺”，而后动“组织”转自项目管理者联盟
为实现工艺转型，作为起步，当前需要科研院所至少做到：第一，重点产业化项目要按业务目标模式设置研发阶段;第二，业务目标设置要与该项目的产品线发展规划密切联系起来，并作为一个完整的嵌套过程加以对待，——现在有些院所，产品线发展或二次创新发展，实际上是运营出现问题以后、不得不解决技术和产品升级问题了，才被动研发。快创新工艺思维下的产品线发展，则是主动革命——即便目前的产品运营情况不错，也可能会主动结束;第三，在项目具体执行上，按5M×模式实施，以多线并行且深度结合的方式推进项目过程。项目管理者联盟
总之，在当前高创新和快创新的竞争环境下，科研院所五层次的产业化工艺模式都需要转型，从当前偏运营发展方式的工艺模式，向偏创新发展方式的工艺模式转型(如图7所示)。转自项目管理者联盟
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然而，现在的问题是，不仅仅产业化工艺模式有问题，而且解决产业化发展问题的“改革思路”也有问题：很多科研院所不去首先解决制约产业化发展的内在工艺思路问题，将其作为探索和变革的重点与前提，却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型，但工艺转型是前提;没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革，都是徒劳。项目管理者联盟
五、工艺视角：如何解决孵化问题pmp.mypm.net
孵化工作，是当前很多科研院所产业化发展工作中的重点和难点，指望它，却使不上劲，就像打在棉花上。“有技术成果、已形成产品、还零星销售过，现在停在科研人员手里，想做大就是推不动。”很多院所试图继续通过体制机制加以解决，结果长期纠结在“谁孵化?”和“什么时候独立?”等问题上而动弹不得：继续在二级科研单位内孵化，效果差;拿出来独立做，养活不了自己，何况也没人愿意出来，左右为难。——其中再夹杂上科研业务体系本身的问题及改革困境，问题就更为复杂和棘手。项目管理者联盟文章
四类孵化工作项目管理论坛
科研院所谈“孵化”时，具体指代往往很不同，实际上科研院所内有四类不同的孵化工作：项目管理者联盟
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