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第三是赢得客户信赖、降低风险对价，减少市场开发难度项目管理者联盟
国际EPC项目投资方在评估、选择EPC承包商时，其国际EPC业务管理能力和经验是一个非常重要的评价指标，特别是对于中高端市场的投资人来说。如果承揽国际EPC业务的企业没有建立有效的EPC业务管理体系，也就无法让投资方确信其有能力满足要求，帮助投资方成功建成投资项目，其后果将会是拿不到EPC项目，或者投资方会在EPC企业投标价的基础上再加上一定风险成本(风险对价)作为对未来风险的补偿，从而抬高了EPC企业的投标评估价，导致要么评标价过高无法中标，要么EPC企业铤而走险，继续降价争取项目。所以投资方的不信任和风险对价的考虑无疑增大了EPC企业市场开发的难度。项目管理者联盟
第四是提高管理效率和效果，降低管理成本及人力成本的需要PgMp.mypm.net
管理体系建立，流程与作业标准化使参与EPC项目工作的人员，包括部门内部的、跨部门的、跨企业的，甚至是跨国的，建立了共识和默契，自然就容易产生高的工作效率和良好的工作效果，并降低了EPC项目管理难度。同时，流程与作业标准化还可以把复杂工作分解成难易程度不同的部分，而容易做的那部分作业对于承担人员能力和经验的要求就会降低，从而带来人力成本的节省。项目管理者联盟
第五是为绩效考核提供了基础数据项目管理者联盟
在建立管理体系和标准化流程与作业之后，随着EPC项目工作的进展，很多量化数据就会产生出来，通过对量化数据的整理和分析，就能够比较客观地得到参与EPC项目人员的工作绩效数据，使得企业对员工的绩效考核结果更客观、更有效，更容易获得员工认同。项目管理者联盟
第六是人员培训与助力的平台项目管理者联盟
EPC业务管理体系不仅是用来管理EPC业务的工具，同时管理体系包含的规定、办法、标准、作业指导、模板、工具等等也构成了EPC企业人员培训的平台。新招募的项目人员，以及内部晋升和岗位轮换的人员可以通过学习EPC业务管理标准和按照标准开展工作而得到能力方面的快速提升。项目管理者联盟
第七是为企业持续改进提供了基础项目管理者联盟
EPC企业发展壮大、长盛不衰不仅依赖于技术、能力、人才、成本等因素，更需要依赖于持续改进和提高。我们看到欧美很多承揽国际EPC业务的百年老店都有很好的持续改进理念和实践，支持企业不断完善与提高，以适应市场与竞争的变化。而持续改进的基础是需要建立一个管理体系，如果没有体系，就失去了衡量比较的基准，也就很难及时发现不一致或偏差。即使最终问题暴露出来了，也很难查找到根本的原因，最终结果只能是治标而无法治本，也就无法做到不断完善和提高。talent.mypm.net
三 国际EPC业务管理体系是什么转自项目管理者联盟
每当人们提到管理体系的时候，总是给人以朦朦胧胧、云山雾罩、曲高和寡的印象。在说明国际EPC业务管理体系是什么之前，我们先打个比方。
如今小汽车已经走进了千家万户，成为人们出行必不可少的代步工具。一部小汽车通常是由几十个总成部件、几千个零件组装而成。我们知道汽车生产商并不是靠自己完成全部的汽车制造工作，而是主要负责汽车的设计、组装，以及少数核心总成部件的制造，通常是发动机、车架等等，其它部件大都是从定向供应商处采购。汽车生产商是如何保证从供应商处采购的零部件能够在质量、性能、尺寸等方面满足汽车组装要求呢?就需要有一整套的技术标准和要求给到各个供应商，要求供应商按照标准要求制造零部件。只要供应商制造的零部件满足了技术要求，那么这些零部件就可以很顺利和高效地组装成一部整车。相反，如果没有这样一整套的技术标准，仅仅是提出一个功能性的要求，那么可想而知从供应商处采购的零部件根部无法组装起一部整车。项目管理者联盟
国际EPC业务管理体系也是一样的道理，只不过它是管理EPC业务的，而不像汽车那样是管辖整车制造技术的。所谓国际EPC业务管理体系是企业EPC业务管理技术、经验与实践的总结与固化，用以规范EPC项目管理与执行行为，指导最佳实践，监控EPC项目执行过程，管理风险，提升利益相关方信心，从而保证项目目标实现和企业的持续改进。成熟的国际EPC业务管理体系应包括：项目管理者联盟
1. 管理制度与规定，是适用于整个企业层面的管理标准;项目经理圈子
2. 管理办法与程序，是适用于跨部门之间协作的管理标准;项目管理者联盟
3. 作业指导书，是适用于部门内部具体工作执行的标准;blog.mypm.net
4. 模板、流程图、Checklist、Fragnet，是标准化的辅助作业工具，是作业指导书的重要组成部分;club.mypm.net
5. 专门的应用软件程序，是用于数据输入、收集及量化分析与报告的辅助工具;项目管理论坛
6. 企业管理信息系统(简称MIS系统);training.mypm.net
对于MIS系统，尽管现如今计算机和互联网技术已经发展到如此超出人们想象的地步，深入到了人们生活的各个角落，但是国内很多企业对MIS系统的理解和建设大多局限于办公自动化系统(简称OA系统)的层面。OA系统仅仅是企业MIS系统一个非核心的子系统、一个辅助功能而已。MIS系统最核心的部分则是基于数据库的企业运营数据收集、整理、挖掘、分析及报告功能，并以分析挖掘的结果支持企业科学决策和持续改进。而要实现MIS系统的核心功能则离不开企业主要业务流程的数字化，包括会计与成本核算业务流程数字化、HR业务流程数字化、采购业务流程数字化、施工业务流程数字化、设计业务流程数字化等等。实际上，MIS系统就是企业层面的大数据系统。因此如果企业层面没有完成主要业务流程数字化改造，也就谈不上真正的MIS系统，也就无法建成接轨欧美的EPC业务管理体系。项目管理者联盟
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为了便于对国际EPC业务管理体系更好的理解，如图1的国际EPC业务管理体系解析。国际EPC业务管理体系分成两个层面，一个是EPC项目层面的项目管理标准，主要包括项目进度管理、成本管理、进展衡量、质量管理、安全环境健康管理及风险管理等。另一个是企业层面的职能管理标准，主要包括项目控制管理、设计管理、采购管理、施工管理、质量安全环境健康管理、财务管理、HR管理、市场开发及法律咨询等等。这两个层面的管理标准是相互支撑、相辅相成的关系。项目层面的管理标准不是凭空造出来的，而是企业职能管理标准在项目层面的具体化，即在企业职能管理标准的基础上，再加入依据具体项目特殊要求所制定的标准，形成适用于具体EPC项目的一套管理标准。而企业层面的职能管理标准则是根据EPC项目执行过程中的实践经验与教训，进行不断地归纳、总结与提炼，在此基础上形成了通用职能管理标准，并持续完善。因此，承揽国际EPC业务的企业如果在企业层面没有与EPC项目执行相匹配的职能管理标准的话，那么每一个执行EPC项目的团队就会陷于凭经验、靠感觉的单打独斗、各自为战模式，整个EPC项目的执行过程也如黑匣子一般，项目团队之外的人无法解读和破译，企业的风险管理和控制只能流于形式，而无法具体实施。另一方面，如果仅仅依靠通用职能管理标准管理EPC项目，而不是具体化到个别项目执行标准的话，恐怕就会陷入九龙治水，越治越乱的地步。因此，一个成熟、有效的国际EPC业务管理体系必定是EPC项目管理标准和职能管理标准的有机结合。项目管理者联盟
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