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这个问题要注意。我也曾经一度以为通过分包合同等方式把项目或企业的风险转嫁出去，现在看起来，我还是比较赞同书中的意见。管理者要着力于减弱风险总量，而不是老想着把风险转嫁出去。事实上，也是转嫁不出去的。项目管理者联盟
6、“项目经理需要意识到，他没有时间去建立一个能够产生神奇效果的项目文化，也没有把握让参与项目和各类人员共享一种文化;他不能期望能够按照公司制度去适应项目的不同特点，他也不能期望企业能够为他的项目而改变企业制度”项目管理者联盟
项目经理应该注意这内容，不要把精力放在这些不能改变的事情上，更不能发牢骚。项目管理者联盟
第七章 有效的项目组织管理项目管理者联盟
1“在变化的时代，企业的核心工作是完成不同类型的项目，企业价值源于一个个项目目标的实现。因此，企业的部门应该分为两类基本部门;一类是完成项目的动态部门，即项目组，它们是项目资源的使用方;另一类是支持项目完成的静态部门，即项目资源的提供方。需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯，项目导向型企业中职能部门中的职能应从管理、生产、采购等转变为资源保障，它们必须充数成各种专业资源的供给和维护部门，职能部门经理也需要变成资源经理。”项目管理者联盟
这个概念很重要。职能部门，特别是施工企业的职能部门，必须要改变自己的角色定位。我以前就坚决反对把职能部门当管理部门，用来管理项目部，这是大错而特错的。当然，这需要一个前提，就是需要一个有足够能力管理项目的项目经理。service.mypm.net
2、“企业的绩效考核方式应该以产生效益的项目目标为导向，以此倒推出静态和动态部门的责任。基本原则在于，由资源的使用方考核资源的提供方”项目管理者联盟
的确，在实践中往往是相反的考核方式。其实，是谁考核谁，这是由企业的制度决定的，由企业的发展战略决定的，说白了是企业的高管或者老板决定的。项目管理者联盟
3、“在所有的资源中，最能够影响项目效率的是人力资源和知识资源。速度和敌人是变化，变化的克星是知识。在这此无形资产中，与效率有关的最重要部分即是属于企业、可以复用的知识。企业必须善于从不同项目中寻找共同点，并将处理这些共同点的经验和方法提练。这项目使命需要由资源经理们完成。”项目管理者联盟
这是职能部门的责任，固化项目经验。项目管理者联盟
4、“多头管理在某种程度上是一种假象，它是由于工作没有细分、流程不清晰造成的”。项目管理者联盟文章
这是一个值得注意的地方。项目管理者联盟
第十章 把握项目工期管理的脉搏项目管理者联盟
1、“我们不可能等到项目出了大问题才去评审它的状态、总结它的教训，必须设置里程碑以不断评审和修正项目方向”“编制项目工期计划是一个随时间不断优化的过程”
计划要根据最新的变化而调整，不断的优化，但不要轻易得改变目标。training.mypm.net
2、“不允许项目成员在没有系统规划情况下工作。缺乏系统思考的盲目主动是项目管理实践中最容易出现的问题之一。很多技术人员长于具体行动而短于商业思考，而很多管理人员也会自觉不自觉地认为只有行动才是工作。”talent.mypm.net
这是我一直很注意的问题。我总是强调那句话“不要摸到就开干”，一定要有计划，我们要确保项目或工作在计划的控制下推进。项目管理论坛
第十一章 建设真正的项目团队talent.mypm.net
1、“在项目团队中，每个人都希望项目能够成功，可是，比期望项目成功更重要的是人人都不希望自己挨批评、受惩罚，每个人首先是站在自己的立场，然后才考虑项目的成败。”“先保护自己再获取成果，这是人们习惯性的、自觉或不自觉的作法”项目管理培训
人性的本质如此，这是项目管理的出发点之一。项目管理者联盟文章
2、“人善变但不愿意被改变”项目管理者联盟
难道不是吗?这里面的本质是人不愿意被别人驱使、支配。项目管理者联盟
3、“当超过20个人时，就很难形成一支真正的团队了”项目管理者联盟
所以一个班只有10来个人?人数的增加不会减少每人的工作量。项目管理者联盟
4、“项目管理最大的挑战之一在于项目经理必须能够快速识别项目团队成员的性格特点，并能够采取相应的应对策略，使其能够为项目服务”“别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他”项目管理者联盟
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