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过度项目思维给企业带来的潜在危害

作者:乔东   提交人:qiaodong[乔东]   属性:提交人原创   发布时间:2006-10-12   点击:5987   【收藏本文

过度项目思维给企业带来的潜在危害乔东 项目管理知识的普及,项目管理者资格认证,项目管理方法被企业的普遍认知,都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法,给传统企业注入了新的活力,确实为帮助企业解决诸多的管理问题,提供了新的思路和手段。引入项目管理方法能够给企业所带来的益处,是毋庸置疑的。 但是,我们同时也看到一种潜在的危险,就是企业在引入项目管理方法的过程当中,存在着矫枉过正的现象,有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维,就是把所有的工作任务都视为项目,按照项目管理的思路来组织实现目标,用项目管理的方法来处理过程中的各种问题,重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是,项目并不是孤立存在的,它直接受到其外部环境的影响,主要是受到其所处的企业环境的影响,如果过度项目思维,就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。 项目管理者联盟

企业需要长期的生存和发展,不仅要考虑眼前的利益,还要兼顾长远利益。企业作为一个整体,关注全局利益的最大化,为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本,一定希望生产过程具有高度的可重复性,使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富,使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性,项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的,项目目标的针对性很强,这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系,使项目目标与企业目标取得一致。 项目管理者联盟

企业中的项目,是为了实现企业的特定目标而存在的,是为企业服务的,这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下,企业在项目过程中,往往不仅要解决直接面临的具体问题,并且还要为后续的生产、管理提供支持,就需要在企业与项目之间取得平衡,例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡,项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡,项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡,项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡,等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间,经常存在着各种各样的冲突,要解决这一冲突,只能站在企业的角度进行权衡,而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”,就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时,没有从企业的角度出发,而是站在项目的角度进行思维,选择的结果往往是满足了项目的目标,却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显,例如,有的项目为了完成特定的业务需求,希望采用最直接的技术方案来实现,但这可能不符合系统整体架构的要求,会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力;有的项目为了赶工期,裁减项目过程中的步骤,结果就可能会带来产品质量的缺陷,带来后续更大的维护成本(质量的失败成本),有的项目由于资源支持不足,就选择了降低文档质量(如果允许裁减则肯定会裁减掉),结果给后续的维护和开发都带来很大的困难。过度项目思维,就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向,这对于企业管理来说是不利的。 PgMp.mypm.net

过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性,项目对资源的需求也同样具有临时性,但是对于提供资源的企业来说,资源往往是稳定的,属于企业的固定成本,企业当然希望提高资源的利用率,而不希望资源被闲置。因此,企业购入资源就要考虑资源的长期利用,不会为临时性的项目购置资源,而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下,就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源,当项目对该项资源的需求下降或消失后,就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面,多少都会存在一定的冲突,这种现象是正常的。 项目管理者联盟

如果把项目的独特性和临时性,比喻成“狗熊掰棒子”,一次就拿一个,那么企业就需要收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害,就是企业在完成一个个项目之后,没有形成积累,没有实现企业自身的成长。因此,企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时,要为企业提供积累,使项目成果为企业成长提供支持,例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。这也就是要求把掰下来的棒子放进车里收集起来,而不是丢在地上。 项目管理者联盟

为了避免过度项目思维的出现,首先要全面理解项目管理方法本身,充分认识到企业环境对项目的制约作用,这在项目管理知识体系(PMBOK)中是明确提到的。认识到企业成长的要求,把企业作为项目中的一个重要干系人(Stakeholder),把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一,项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提,使项目目标与企业目标保持一致(而非冲突)。这种受到(企业)环境限制的项目管理模式,有时被称为受控环境中的项目。 项目管理者联盟

过度项目思维给企业造成另一种危害,就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制,同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法,国外的一些管理理念和方法,虽然先进但不适合中国国情,到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里?通过仔细分析可以发现,国外先进的管理理论和方法,通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距,这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来,就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平,具备同样的基础。用软件开发打比方,就好像要在投产新功能之前,必须先做差异分析,然后再把以前的版本追平、满足基准版本要求之后,才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题,都是属于传统企业管理应该解决好的问题,都是做好项目管理的基础。因此,项目管理改进的过程,很可能会逐渐演变成企业管理的整体改进,而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维,很可能会导致“一叶障目,不见泰山”,项目管理的改进就可能会举步维艰。 项目管理者联盟

过度项目思维的另一种潜在危害,就是可能会造成重过程轻内容的情况。这种没有内涵的工作是没有价值的,在软件项目中,软件工程的技术方法是内涵,项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵,这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中,由于强调项目管理,非常关注项目过程的规范。但是必须清楚,项目的管理过程是为保证工程过程的,而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中,不仅有步骤,更要有方法,不仅需要明确做什么,更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程,就有可能过于偏重过程、形式,相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法,结果就可能出现“文档一大摞,错误一大堆”的现象。项目管理者联盟

在管理层当中也会存在这种危害,其表现就是过于关注事务性工作的处理,把任务布置给下属,而对于任务本身缺少必要的分析和设计,没有形成解决问题的思路,自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工,那么这种情况就更容易出现,管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵,怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理,对项目的技术方案就不够清楚,以为按照公司既定的流程就可以管理好项目。因此,项目思维中需要始终坚持目标导向,要关注项目的实质内容,通过运用项目管理方法,来保证项目目标的最终实现。当然,这并不等于可以不重视项目过程的管理,而是强调要正确、适度的运用。 项目管理者联盟

总之,企业中项目管理与企业管理之间存在的冲突,是局部与整体的冲突。在企业引入项目管理方法、建立企业级项目管理体系的过程中,要客观认识项目管理与企业管理的关系,使两者的结合能够相得益彰,要尽量避免出现过度项目思维的情况。
 
项目管理者联盟

转自项目管理者联盟


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[发表评论]
[相关评论]
 
[评论人] 余安格[时间] 2008-07-30
项目管理与运营管理在上层应该不矛盾,但是从中层(部门经理和项目经理)看很有可能产生矛盾,的确应该警惕。乔东是少有的对项目管理持独立批判性态度的作者之一,本人表示赞赏与支持。
[评论人] 陈锋[时间] 2006-10-18
关键还是如何在企业管理中如何运行项目管理,通过项目管理的运行来完善企业管理的系统化,标准化,让项目运行的更顺利.
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