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②专注于一个非常复杂的项目或项目群，特别是项目控制。项目管理者联盟
③可能会聘用多位项目经理，分别负责大型、复杂项目的不同部分。项目管理者联盟
④通常设一位项目群经理，负责不同项目活动的综合管理。项目管理者联盟
⑤专注于一个单独项目的成功。项目管理者联盟
(2)业务单元PMO。项目管理者联盟
①为单个项目提供支持(类似于第一层级：项目PMO)。项目管理者联盟
②综合管理多个项目，同时综合管理业务单元或部门资源。项目管理者联盟
③划分项目优先级。blog.mypm.net
④为业务单元或部门提供项目管理能力。项目管理者联盟
(3)战略PMO。项目管理者联盟
①运行方式与第一层级和第二层级的PMO相同。项目管理者联盟
②维护标准、方法与项目管理过程知识库。转自项目管理者联盟
③维护组织资源库。项目管理者联盟
④支持或管理项目组合。项目管理培训
⑤从整个组织的角度划分项目优先级。项目管理者联盟
⑥协调多个项目，使其与公司战略目标保持一致。战术PMO(主要作为项目管理能力中心)和战略PMO(将能力中心的角色与某些战略任务相结合，例如项目组合管理等)。项目管理者联盟
PMO的关键是如何在组织内建立和实施。实践中能够见到的很多实施方法，在一定程度上都具有某些相似点。基本上，所有这些方法都强调通过引入和实施PMO短期内获得可观的业务收益的必要性。尽管通过短期的一些活动，同时借助于对项目经理的指导，这一目标可能会实现，但是，建立和实施PMO的第一步就应该从两方面着手，一方面是最终的PMO远景的构建以及实现这一远景的策略的制定，另一方面是对组织当前项目管理成熟度水平的分析。分析组织项目管理成熟度水平的方法有多种。项目管理者联盟
将CMM软件工程协会(Software EngineeringInstitute，SEI)模型与PMBOK? 指南中定义的九大知识领域关联起来就是其中之一。另一种方法是应用OPM3?标准，该标准由项目管理协会开发，涵盖了组织成熟度的两个方面：一个方面针对的是项目、项目群和项目组合管理，另一方面针对的是以下成熟度水平：标准化、可测量、可控制和持续的改进。项目管理者联盟
在PMO实施的第一个阶段，非常重要的一项工作是分析组织文化及PMO与该文化是否相符。另一项重要的工作是确定公司项目业务中的哪些问题应该首先解决。例如，这些问题可能包括：不能按时完成项目、项目完成时预算超支或者存在资源可用性问题等。PMO实施的其余阶段包括：club.mypm.net
(1)在公司内宣传PMO。项目管理者联盟
(2)开发长期解决方案。项目管理者联盟
(3)为PMO提供支持，持续改进PMO及所应用的项目管理方法和技术。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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