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案例正文：项目管理者联盟
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。PgMp.mypm.net
问题：项目经理博客
1、该问题产生的原因是什么?如何解决?项目管理者联盟
2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?www.mypm.net
会员分析：转自项目管理者联盟
分析1：该题中的负责人，在根据合同限定的几大条实现功能的前提，就应该和对方的主要负责人沟通清楚需求的的具体流程和评估好相关的工作量，在无法确切需求边界的时候应该与对方的信息部门、业务部门的负责人、业务操作人多多的沟通，梳理清楚需求的具体内容，并重新评估开发工作量和安排实施进度，在双方都对开发内容和需求确定的情况下，签字，开会说明，然后才可以实施。该项目的关键之处在于：需求管理脱节，开发工作量没有评估好造成项目成本脱离管控。项目管理者联盟
分析2：项目经理圈子
1)首先摸清双方的需求，并形成文档，由相关提出部门签字确认。项目管理者联盟
2)在项目启动时，如果成立了CCB委员会，可以向其提交变更需求申请。转自项目管理者联盟
分析3：其实作为甲方，我们自己也不清楚自己要做什么，就算涉及到业务方面也不能主动全面给你反馈。作为乙方的项目经理，我觉得你应该在前期不仅要处理好各方面的人际关系，更应该在需求方面多下点力气。既然项目已经发展到了这一步，召开一个正式的会议，做好会议记录，后续的功能开发以正式的签字为主。pmp.mypm.net
分析4：项目管理者联盟
这是一个典型的项目范围蔓延案例。变更不可避免，但是要做到：项目管理者联盟
1)要有把控，有严格的程序控制变更;项目管理者联盟
2)要让变更方知道变更的代价在现实中，通常面对一些人情的压力，那么就要灵活处理。比如说借力打力，拖延策略等。club.mypm.net
分析5：在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。---- 完成的范围说明书需要和客户确认，签字，形成正式的合同，不能自作主张可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。---- 项目开始前需要制定CR的相关规定，不能乱来面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解---- 还是需求的问题，说不清是艺术，说清楚是技术，都说不清就是麻烦建议：项目管理者联盟
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