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1)邀请客户项目重要干系人，项目发起人对项目的问题做一次诊断审视，列出所有要解决的问题;项目管理者联盟
2)对项目当前状态做一个总结，包含已经完成的工作，未完成的，对进度成本进行核算;项目管理者联盟
3)重新梳理需求，对项目组进行整体变更控制，包含进度，合同金额;service.mypm.net
4)规范流程要求，写入合同。项目管理者联盟
分析6：通常都会遇到这种情况，客户要求很多，但是并不考虑真正实施会有什么影响，小李要做的就是在尽可能满足客户的情况下也不能违背项目的初衷，影响项目实施，提出完美的解决方案，在应对客户，并分析两者的利弊，对比之下，可能对某些要求就不那么坚持了.项目管理者联盟
分析7：变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：club.mypm.net
1) 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;项目管理者联盟
2) 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择?项目管理者联盟
3) (项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果然后再让客户在上面签字。项目管理者联盟
分析8：项目管理者联盟
1)该问题产生的原因是什么?如何解决?--启动阶段项目经理未能明确项目范围，也未能明细最终用户的需求。另，未与甲方负责人达成关于项目变更的约定。项目管理者联盟文章
2)如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?--如果可能，项目经理最好参与商务谈判，在合同中明确项目实施的目标和范围以及的最终交付物，且明确项目变更的处理流程。www.mypm.net
从项目启动到实施的各个过程中，注意阶段产出物的签订。项目计划(包括WBS)务必得到甲方负责人的确认，在项目执行的过程中如果有超出项目范围导致成本增加的情况，可根据约定的项目变更流程处理。当然，甲方不一定认可项目变更、且项目还在继续进行，就需要项目经理充分发挥沟通的技巧，必要时获得售前商务的协助。项目管理者联盟
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