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目前施工企业的项目不同程度上存在粗放式、经验式管理，造成企业发展与施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六个方面问题：一是依然存在“重施工、轻管理”的误区。项目主要管理者仍然没有彻底从施工生产型向经营管理型转变，没有引导全员参与到成本管理过程中，造成施工项目成本管理道路越走越窄，成本管理难以取得良好成效。项目经理博客
二是施工项目缺少目标成本过程控制标准。项目部涉及成本管控等方面的内容较少，协作队伍也不能有效执行成本控制要求，成本管理过程中缺乏可操作的管理流程和统一的标准。
三是施工项目成本管理控制程序不健全。部分项目部未建立目标成本分解归口管理的责任体系，基本没有编制成本预算，导致了成本核算只算进出收支平衡，搞不清项目的绝对成本。项目管理者联盟
四是施工项目分包工程社会资源不足。建筑业市场劳动力老龄化日趋明显，人工成本不断增高。同时，大多数分包商管理力量及施工组织能力相对薄弱，致使分包商成本管理不到位。项目经理圈子
五是施工项目成本管理考核兑现不严格。项目实现效益好，承包兑现不能做到足额发放，存在打折扣的现象，实现效益不好甚至亏损时，缺少问责或处罚机制，成本管理考核流于形式。
六是施工企业项目信息化建设不到位。施工企业项目管理信息化应用范围较窄，没有形成施工项目整体管理，很多集中在项目的某个阶段或某项工作，特别是成本控制方面的应用较少。项目管理者联盟
施工企业应从再造成本管理流程,强化分包成本管控，完善施工项目策划,改进施工组织设计,推行“三化、三代替、三减少”理念,改进工程材料管理,明确项目规模划分标准等方面来优化成本管控，相应构建一套成本管理制度和管控体系，进行分级量化考核，辅以信息化手段，推动企业实现降本增效。项目经理博客
划清责任归属，再造成本管理流程转自项目管理者联盟
在企业经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，施工企业应明确层级履责范围，进一步再造成本管理流程，实现成本管控能力的提升。项目管理者联盟
明确企业内各级成本管理责任。施工企业部分项目成本管理依然存在两级管理，即企业越过二级单位，直接与项目部对接成本管理。这种模式导致两个问题：一是二级单位只重施工生产，不重施工成本，项目成本管理抓不实、抓不全，二级单位层面形成成本管理的真空;二是由企业直接抓项目成本管理，人员、精力有限，掌控项目成本准确能力不足，使得成本管理工作落实不到位。项目管理者联盟
按照责权利一致原则，实施成本管控组织流程优化，推行项目成本三级管理，将二级单位纳入到成本管理工作中，即项目中标后，实施“企业总部核定项目管理费，二级单位核定项目目标成本，项目按周期、分专业对项目目标成本进行分解”的模式。项目成本三级管理的应用，有助于形成完整的项目目标成本管理流程，调动专业公司层级的积极性，使其既是组织者又是管理者，有利于项目成本管控措施落到实处。项目管理者联盟
细化项目目标成本的核定。在核定项目目标成本的标准方面，由于企业内部定额老旧，目标成本核算周期长，导致项目目标成本与实际成本偏差较大，不能满足准确测算项目目标成本的需要。club.mypm.net
按照市场规则的变动，目标成本的测算依据相应改进，采用全国统一安装工程预算定额，按企业属性归属，制定新的测算标准。市场成本价格水平变动后，动态编制企业《安装工程综合单价表》，简化项目目标成本核定工作，压缩核算周期，使其由1个月降低到3天，节约核算管理费用。按照市场激励的理念，改进二级单位自行承揽系统外工程目标成本的核定，企业核定管理费后，剩余费用全部作为项目的目标成本，使得系统外项目的目标成本核定更加简捷。区分对待自购工程主材的目标成本核定，主合同规定的按2%收取经营管理费，后续委托合同规定的按4%收取经营管理费，剩余主材费用作为项目目标成本。通过细化项目成本目标，项目目标成本核算准确性进一步增强，有效减少自购主材的浪费，激励二级单位市场开发主动性，推动施工项目成本管理的开源节流。项目管理者联盟
落实项目部内部目标成本。项目层面存在“重施工轻管理”的误区，施工成本分析侧重归集和通报，成本管理防控措施针对性不强。同时项目层面注重本部门的业务流程和工作标准，对成本管理职责重视不足，形成各职能部门只抓业务工作，而忽视成本的现象。项目管理者联盟
按照分析主要焦点的原则，改进施工成本的过程分析，财务与经营部门采用同一口径分析，最终实现成本归集一一对应，便于发现成本出现偏差的根源，有针对性地进行纠错纠偏。推动成本过程分析落在“清占用、保效益”上，转变成本分析的目的，从而查找问题，促进项目层面既抓业务也抓业务成本管控。落实项目部内部目标成本，施工成本管控措施更具针对性，由原来项目经理和成本主管部门管成本，变为人人了解成本，人人参与成本，形成全方位、全员、全过程的施工成本管理。项目管理者联盟
完善管控依据，改进施工项目策划项目管理者联盟
施工项目策划对项目进度、造价、质量、安全管理活动具有明显的指导作用，能够创造良好的价值和效益。项目管理者联盟
完善优化策划书编制内容。部分施工项目依然存在侧重施工组织策划，导致项目策划书的编制只注重施工管理，忽视了成本管理。项目管理者联盟
项目策划书是指导性文件，将项目的成本策划纳入到项目策划书中，突出以成本管理为中心，以施工生产为主线开展各项工作，有助于项目成本管控能力提升。同时增加项目成本控制措施表，成本管控要素、措施、时间、责任部门和人员一一对应，可为项目降本增效奠定良好的基础。项目管理者联盟
明确项目策划书分级审批要求。项目策划的分级审批需要明确，只由主建二级单位审核批准,企业进行策划备案，会导致成本策划内容审核不一致，企业指导作用弱化，内部施工任务不平衡，造成资源浪费，不能真正起到指导施工和成本管理的需要。项目管理者联盟
为实现成本管控成效，大型以上项目应由主建二级单位组织审核，企业项目管理部门组织会审，企业主管领导批准，使得项目策划书更具权威性，策划书内容更具体、更全面，真正起到指导施工、控制成本的作用。同时，切实发挥项目部、二级单位和企业三个层次的成本管理作用。项目经理圈子
优化施工方案，完善成本管控关键内容项目管理者联盟
优化施工方案是一项最根本、最直接、最有效的成本控制措施，是实现降本增效的有效途径和手段。项目管理者联盟
补充施工技术方案审核内容。部分项目施工技术方案侧重施工工艺、工程质量和施工安全方面的编制，忽视了与经济相关的内容，在采取特殊施工措施、安全生产投入等内容，描述得不够清晰，对经营结算工作产生不利影响。而施工方案是工程结算的主要依据之一，施工方案编制质量的好坏，将直接影响工程结算质量和结算数额。项目管理者联盟
补充施工技术方案的审核内容，目的是为节约成本提供条件。在原有审核程序的基础上，增加经营人员审核，与结算工作密切相关的技术措施、安全措施以及施工方法等内容更加清晰。例如不同地区、不同环境的冬季施工措施费，不同地质条件、不同天气地区的大型设备吊装场地平整费用，模块化安装和传统安装脚手架搭设费用等等。项目管理论坛
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