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强化责任成本核算、分析，建立公平、规范、持续、高效的成本计划、考核体系是解决问题的关键;打造适用、简便、全面的责任成本信息化系统是解决问题的抓手;建立先进管理手段和强化组织措施是解决问题的保证。项目管理者联盟
对于施工企业来说，责任成本管理是成本管理的重要手段，专注责任成本管理，不断解决责任成本管理中存在的问题，提高责任成本管理水平，是施工企业“活下去”“活得好”的关键。项目管理者联盟
责任成本管理中存在的突出问题项目管理者联盟
责任成本预算编制方法缺乏创新，缺少成本计划实施策划及方案，对项目部指导作用不够。目前一些单位成本预算编制和下达已经难以适应成本管理要求，主要表现在：目标利润率编制及下达过程缺乏评审，编制方法较为简单，既没有各成本要素的具体消耗组成，也没有预算单价的具体组成，对于成本目标分解、执行、核算、纠偏没有起到应有的作用。责任预算编制基本是以公司成本管理部门为主，其他部门参与积极性不高，各成本要素的核心管控部门提供的资料存在敷衍了事、质量不高，缺乏针对性等问题，谈不上对未来成本预测及其发展趋势做出科学的判断，基于项目低成本、高效益的最佳施工方案比选也无从谈起。项目管理者联盟
由于目前下达的责任预算中，缺乏在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的实施方案，项目部在成本管理中往往缺乏科学的成本规划，施工方案、成本控制措施以及项目规划完全凭自身经验，成本管理回到经验主义的老路上去。项目管理者联盟
责任预算分解不到位。责任预算下达后，对责任预算未进行分解或分解不到位，导致施工过程中分项分部工程实际成本与目标成本对比分析缺乏依据，缺乏直观的成本运行状况呈现，成本纠偏决策难以及时有效，责任成本管理一旦弱化了过程分析和及时纠偏，就容易陷入失控的局面。项目管理者联盟
责任成本核算、分析方法及能力有待提高。责任成本管理核算、分析、纠偏、考核需要进一步系统完善。近年来，各施工单位均研发了各类成本管理系统，但大多数系统更多是基于项目成本要素的某一部分制约非合规行为的控制，针对成本管理系统目标性还需要完善，全过程系统管控措施还有待加强：一是各成本要素(工料机、现场经费等)分属于各业务部门管理，目前还没有一套行之有效的核算办法能将各个专业汇总成一个即时反馈的成本管理情况，项目管理者很难通过点状的、分散的成本考核数据或成本分析因素中了解到核心的数据化的成本管理缺陷，并即时予以纠正;二是施工成本核算手段欠缺、方法欠妥，在目前的管理过程中对于施工成本的核算非常弱化，由于基层管理人员经验欠缺、缺乏核算的有效办法，成本控制效果往往只能随着工程的进展而自然显现;三是对于各成本要素(工料机、管理费等)在收入(或成本目标)与支出上没有直观对比，往往造成计划与实施脱节，成本管理抓“点”多，抓“面”少。实践证明，责任成本管理“点”和“面”的工作同等重要，没有实行预算定额控制的成本要素，单方面控制单价或数量，都是事倍功半的。项目管理者联盟
责任成本考核弱化，责任性体现不足。近几年，工程任务特别繁重，项目经理部主要管理人员一般都是没有等到工程结束就早早调走了，责任成本考核成为了一句空话，这种示范效应或者说现象，对成本管理制度的破坏是毁灭性的，缺乏了人的主观能动性和责任感的管理，注定是不会成功的。同时，由于缺乏责任成本的过程考核，公司管理层对项目的实时状况并不十分了解，往往会造成误判，制度设计上对走的人无所制约、对留的人缺乏激励等等。项目管理者联盟
责任成本管理还存在着忽视“质量成本”“工期成本”，后台管控与前台实施沟通不畅、融合不够等问题，但只要认识到问题，并积极采取措施改正，就能最大程度地提高责任成本管理水平。项目管理者联盟
存在问题的思考及对策项目管理者联盟
强化责任成本核算、分析，建立公平、规范、持续、高效的成本计划、考核体系是解决问题的关键;打造适用、简便、全面的责任成本信息化系统是解决问题的抓手;建立先进管理手段和强化组织措施是解决问题的保证。club.mypm.net
细化责任预算编制工作规范，充分听取各方意见，确保责任预算准确、合理。项目部由于受各种因素的限制及上下级的隶属关系，在责任预算编制和决策过程中，缺乏参与度及话语权，往往造成项目部对上级公司下达的责任预算存在抵触情绪。细化公司相关部门及项目部在责任预算编制、审核过程中的工作和责任，充分听取项目部的意见和建议，建立公司总部责任预算评审机制，严肃责任成本预算编制、下达的程序、流程及决策机制。项目经理圈子
改革责任成本下达方式，“以收定支、统筹调配”，下达责任成本预算时，同时下达成本计划实施方案。目前，项目部常用的对成本运行效果系统核算的办法是开展经济活动分析，但从效果来看，经济活动分析主要是针对工料机消耗的独立分析，其作用对于考核项目管理合规性更有效，分析的结果以及对后期纠偏的指导意义均有限，施工过程中，对于单位工程或分部工程，难以计算出切实的成本数据进行分析。针对此情况，如建立以目标成本为基础的人材机、措施费、现场经费等费用为控制单元的新的控制目标管理体系，对完成项目必须要发生的成本要素进行确定，与收入进行对比，确定哪些是必然要亏的，哪些是必须控制的，哪些是要去补短板的，哪些是必须超额完成的，哪些是要通过变更索赔争取的，项目的人工费是多少、机械台班总额如何控制、材料要节约多少等等，通过对各个成本要素精确、定量的分析，确定控制目标，及时进行核算比对，及时采取纠正措施，责任成本预算执行有的放矢，效果是较好的。项目管理者联盟
责任成本计划实施方案按照各成本要素(工料机、管理费等)对目标成本进行细化，便于与实际成本相对应成本要素进行直观对比，可以准确发现成本偏差产生的原因和出处。bbs.mypm.net
强化责任预算分解工作，建立责任预算分解的业务模型及目标成本预算各成本要素分解的方法，努力做到实施过程中实际成本与目标成本之间实时阶段性对比。项目部需对上级单位下达的责任成本预算进行分解，分解需结合责任成本预算及其实施方案，并阶段性进行实际成本与目标成本对比。在实际工作中，对于实际成本的准确归集是比较困难的，一般情况下项目部采用的成本对比方式为以分部分项工程为成本分析的对象，由于项目管理过程中其人工费、材料费、机械费、管理费等并不一定能按照分部分项工程来对位归集，加之现场盘点不到位、工程数量核算不准确、租赁机械费分摊不及时、其他成本未及时分解归位等原因，造成实际成本归集不准确，失去了对比的意义。要做到实际成本归集的准确性，需按照各成本要素(工料机、管理费等)对目标成本进行分解，在实施过程中，阶段性按照劳务合同、非管理人员工资、实际采购物资单价及数量、盘回库存或半成品物资数量及单价、实际租赁机械费、应缴纳固定资产折旧、配件费、修理费、管理人员工资、办公费以及其他管理性支出等对实际成本进行归集，由于此种归集方式简化了以分部分项工程为对象的成本归集方式，对于项目成本的成本归集准确性有所提高，更便于与目标成本分解的相对应成本要素进行直观对比，可以准确发现成本偏差产生的原因和出处，便于成本纠偏。项目管理者联盟
推行责任成本管理信息化，建立责任成本预警系统。成本信息系统需强化成本核算、分析以及预警系统，各成本要素能通过信息化自动进行对比分析，直观绘制进度、产值、成本评价曲线，建立费用偏差分析表、引进CPI、SPI以及赢得值法评价曲线等直观的成本控制图表，力求成本控制效果由数值化向图表化呈现，以达到直观简洁明了的效果，加强成本控制决策的直观性，逐步形成责任成本预警系统。项目管理者联盟
基于责任成本管理系统推进BIM技术的进度控制系统以及实际施工数量自动核算系统(现场签认后能够形成实际施工形象进度图，结合已建模的图纸，实现验工计价及实际施工数量自动计算)在系统中的应用与对接;打通责任成本管理系统与物资供应系统的通道，能够实现材料计划、供应与工程数量的无缝对接;利用航拍技术，在施工前确定地表地面，有利于控制发包数量的准确性，减少或者杜绝量差，推动责任成本管理进一步向信息化迈进。项目管理者联盟文章
强化成本考核，尤其加强施工过程中的成本考核，推行施工阶段过程中实际成本与预算成本的对比，避免项目本身利润不均衡而造成的虚假盈利假象，便于及时采取措施予以纠偏。在实际工作中，对于过程中的成本考核往往较为缺失，项目过程审计所呈现的利润率一般与项目在该节点实际应该达到的毛利率有较大差别(工程项目本身利润不均衡)，尤其在目前普遍实行预兑现的考核制度的背景下，如不重视真实成本的阶段核算并且将其与施工项目结合起来，那么预兑现以及过程中预警等并不真实，不利于项目成本的过程管控，不要让预兑现成为项目前期的狂欢，而对后期的成本管控造成伤害。项目管理者联盟
强化责任成本基础管理工作。进一步改革、深化责任成本管控及核算体系并不影响严抓成本基础管理工作;相反，只有抓好了成本基础管理工作，才能促进和推动责任成本管控制度设计。PgMp.mypm.net
近几年，通过劳务指导价、机械租赁指导价、物资集中招标采购、油料监控等管理手段地推进，责任成本管理已经走上了精细化管理轨道，但是由于预算管理欠缺，使得这些管理多多少少均存在着短板，比如机械租赁，价格控制住了，但是项目部租多少台是合理的却没有定量控制，也时常会出现为了达到公司的限价要求而降低对出租方要求的现象，外租设备机械利用率不高;再比如劳务单价，单价降低了，但由于对实测数量掌握不准及临时工程缺乏规划，工程数量准确核实成为了木桶中最短的那块板。club.mypm.net
认真做好现场实际完成的工程数量按月收方工作，严格按照单工号进行现场收方;做好材料收发料和盘点工作，建立限额发料台账，对于实际工程数量应耗量与实耗量按月核算，对于调拨料、超耗量要及时按月扣款;对于租赁设备和机械费、维修费和损耗件要做好分析、及时入账，按工作量租赁费用要与实际工程数量相对应;探索新的施工组织模式(如采用钢筋综合加工厂、钢构件加工厂)，集中发料便于成本控制与核算，提高了核算准确性;加强对砼搅拌站的核算，尤其要加强对砂石料、外加剂的核算，按月按配比进行砂石料、水泥以及外加剂的核算，对于库存料及时盘回。重视配比优化，加强对理论拌合量与设计拌合量以及设计数量的对比，拌合站实际成本准确核算对项目实际成本归集具有重要意义。项目管理者联盟
建立企业内部定额系统，助力责任成本预算管理。企业内部定额的编制和应用有助于标前快速测算，合理确定目标毛利率及责任成本利润率，有助于项目经理部实现合理的预算管理，将企业内部定额纳入成本管理信息系统，逐步形成责任成本管理数据库，便于推广使用。项目管理者联盟
责任成本管理是施工企业内部管理中的重要组成部分，深入探讨施工企业责任成本管理的方法具有重要的现实意义，施工单位只有不断强化责任成本管理，向管理要效益，才能立于不败之地，进而推进企业管理不断创新，推动行业不断进步。项目管理者联盟
文章来源：《施工企业管理》杂志，作者华建春(中铁四局集团第五工程有限公司)，仅供分享学习，如有侵权，请联系删除。项目管理者联盟
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