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提高项目盈利能力是施工企业孜孜以求的永恒主题，项目盈利能力的高低取决于项目综合管理水平，而起决定性作用的还是项目成本管理水平。从上世纪末开始，施工企业打破刚性结构、推行项目法管理、实行经济承包责任制，到近年来提出项目精细化管理、法人管项目理念，再到成本管理信息化、宏微观成本管理，其发展历程无不是对提升盈利能力和管理效率的有益探索。但就施工企业的盈利水平来衡量，项目成本管理并未达到令人满意成效，主要表现在项目管理总体上还比较粗放、项目利润水平总体偏低、项目亏损治理成为企业一项常态性工作、相当数量的施工企业靠银行贷款维持运行。根据从事多年项目成本管理研究，项目管理中尚有一些“盈利点”有待挖掘，提升项目盈利能力必须解决好与之相关的“十大关系”。training.mypm.net
一、成本管理与投标报价关系项目管理论坛
“揽什么样的活”是项目创效和企业盈利的第一步，意味着项目标段选择的优劣与报价水平的高低，决定了项目目标利润水平。项目管理者联盟
一是把握项目标段选择原则。PgMp.mypm.net
标段选择的应考虑以下因素：标的额大小、工程难易度、工程量集中度、现场条件、资源利用、施工风险、专业优势、造价水平、项目辐射效应及滚动发展等等，这需要管理层进行一系列的通盘谋划和认真策划。项目管理论坛
二是加强项目标前成本测算。项目管理者联盟
建立投标报价人员与成本管理人员交叉复核的标前成本测算机制，提高标前成本测算的准确度，将标前成本测算成果应用于投标决策，以提高中标项目质量。对于标前测算巨额亏损、垫资大、超过自身实力的陷阱项目或带病项目应主动放弃;对于部分虽然降造幅度较高，但对区域深耕后续发展有利的项目，应从“一次经营”和“二次经营”的角度综合分析项目成本，但凡能通过后期自身努力找补回来的项目，也不能轻言放弃。training.mypm.net
三是加强与设计的沟通。club.mypm.net
设计单位处于建筑行业顶端，在揽什么样工程的问题上，施工单位应与设计单位保持紧密沟通，尽可能地参与到施工图设计阶段，从利于工期压缩、降低成本、质量控制、施工组织等方面，为业主提供降本增效的方案，赢得业主信任，并为顺利承揽高质量的项目提供保证。blog.mypm.net
二、成本管理与管理模式关系blog.mypm.net
管理出效益，项目的管理模式决定了项目管理成本，项目承包模式决定了提升项目效益的潜质。项目管理者联盟
一是项目管理模式。项目管理者联盟
根据笔者所在企业，项目管理模式分为直管项目模式、代管项目模式、委管项目模式、区域经理部模式。其中：直管项目模式、委管项目模式为传统的项目管理模式，是一种最为成熟的项目管理模式;代管项目模式是近年来普遍推行的项目管理模式，由集团公司授权某一子分公司代行管理职能，该模式对于实现项目扁平化管理、提高项目管理效率、降低项目管理成本发挥了有效作用。但笔者认为该模式在责权利界定、职能定位、人员配置、管理流程等方面，仍有优化管理、提升效益的空间。bbs.mypm.net
但随着区域滚动发展，项目集中度的提高，项目管理机构数量持续增加、人力资源紧张态势难以缓解、生产资源不能得到有效配置、项目管理成本居高不下，在项目比较集中的区域或城市，采取区域经理部模式是解决上述问题的有效途径。区域经理部是一种新型的项目管理模式，在中铁四局五公司南宁地区，中铁十二局部分区域得到有效实践，一经推广便显示出优越性，得到越来越多的施工企业推崇。项目管理者联盟
二是项目承包模式。项目管理者联盟
在新的项目建设管理模式下，传统的项目经理负责制、项目经理责任制、法人管项目等模式，暴露出许多管理弊端，已经无法有效提升项目管理成效。高额风险抵押、项目团队承包、模拟股权激励等承包模式已经在一些单位得以推广，该模式以责任、权利和利益为纽带，真正的体现出责任导向、价值导向、贡献导向、结果导向。在这方面，中铁七局、部分民营企业的做法，已经显现出管理成效。项目经理博客
三、成本管理与机构定员关系项目管理者联盟
项目机构设置和定员定编决定了项目的现场管理成本和临建费用高低。目前，项目建设单位都在推行大标段管理模式，一个标段动辄几十个亿，且包含多个专业，这就涉及施工企业内部任务分配问题，由几个子分公司参建、成立多少个项目分部、分部的规模多大、任务产值多少，是施工企业需要思考的问题。一般情况下，参建单位和项目分部越少、分部承担的产值越高，项目的现场经费和临建费用就越低。www.mypm.net
项目的管理模式和机构设置决定了项目人员配置，而项目部领导层配置数量、部门设置数量、管理人员数量，决定了现场管理费的高低。控制项目领导人员数量、打破传统的“五部两室”配置、减少项目人员总量、在项目层建立合理的薪酬制度，是降低现场管理费的有效途径，在这方面中建系统和一些民营企业的模式值得推广借鉴。项目管理者联盟
四、成本管理与二次经营关系项目管理者联盟
项目成本管理与二次经营，是提升项目盈利能力的两个方面、两种手段、两条路径，两条路要并举，都要走好。二次经营重在开源、重在创效，成本管理重在节流、重在防亏。相比成本管理而言，二次经营工作是一项技术性很强又错综复杂的综合性系统工程，对项目效益的影响力更具直接性。PgMp.mypm.net
通过观察了解，但凡经济效益较好的项目，基本无一不是二次经营做得好的项目;反之，亏损一塌糊涂的项目，也基本无一不是在二次经营方面无所建树。当前，很多项目由于成本管理不善造成的亏损，基本上是通过二次经营取得的成绩弥补，很大程度上掩盖了项目成本管理存在的问题。在利润空间越来越压缩，价格越来越透明的趋势下，成本管理必将是施工企业需要用心研究的重点工作。因此，有必要分别建立二次经营考核机制、成本管理考核机制，通过双考核机制，最大程度地提升项目盈利能力。bbs.mypm.net
五、成本管理与工程技术关系项目经理博客
凡事“预则立、不预则废”，这是常识;“方案决定成本”是一句人尽皆知的道理，施工方案的经济性是最大的成本节约，反之亦然。施工组织设计中的临时工程设置、主要资源配置、专项施工方案等，以及施工过程中的工程数量控制、测量放线控制、施工工艺控制，无不决定了项目成本的投入。可见，工程技术对项目成本管理是紧密关联的，前者对后者的影响是巨大的。走技术与经济结合的道路，让二者找到最佳结合点，是一个值得探索的课题。这就需要树立实施性施工组织设计预控的理念，在编制施工组织设计和专项施工方案时，在保证安全、质量、进度的前提下，以经济效益为导向，组织开展方案的经济比选，大力推广“四新”
“五化”技术应用，以技术创新推动项目盈利能力提升。另外，一个科学的实施性施工组织设计，如何才能确保施工方案在施工过程中得到不折不扣地执行，也是值得关注的问题。项目管理者联盟
六、成本管理与资源配置关系项目管理者联盟文章
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