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大型EPC项目成本管控是一个难题，特别是国际项目。随着项目的进展，成本无时不刻都在悄悄地增长，让人很难直观地看到，更加感觉不到;风险无处不在，步步是暗坑，一旦发作，往往只能是交给领导拍板，被动应对。EPC项目成本管控还难在时时刻刻都要权衡，在两难之间做取舍——两害相权取其轻。说到决策，工程项目工作层面往往没有决策权，需要上升到项目管理层，乃至企业管理层。在工程项目成本管控实践中常常由于缺乏比较充分、量化的信息支持导致项目管理层或企业管理层不能及时察觉到项目成本超支的潜在风险而错过决策的恰当时机，等到既成事实时就不得不心疼加肉疼地下决心。项目管理者联盟
在国际工程项目管理领域，项目成本报告经过不断实践与改进，已经成为高效的成本管控工具，是被广泛认可的最佳实践。它可以使项目或企业管理层对工程项目成本整体状况、预算调整、成本变化轨迹与趋势，以及风险事项可能导致的成本增加一目了然，再辅助以详细的成本变化趋势与风险事项影响分析，就能够使项目或企业管理层在掌握比较充分信息的基础上快速、精准而又针对性地进行决策，保证项目盈利目标。项目管理者联盟
项目成本报告是一个矩阵结构式报表，划分为工程设计、项目采购、工程施工、项目间接及项目总计共5个部分。除项目总计之外，其余每一个部分都包括有预算变化跟踪、成本演化轨迹追踪及预测完工成本偏差3个模块，每个模块包括：service.mypm.net
1.预算变化跟踪项目管理者联盟
其主要反映因工作分工调整、采购包范围调整，以及EPC合同变更需要对初始预算相关分项进行调整，以使分项工作与其预算相匹配，避免出现有的分项工作预算过多，而有的分项工作预算过少或没有预算的情况，从而使预算失去了作为管控基准线的作用，不利于整个项目成本管控。预算变化跟踪包括初始预算、经批准的分项预算转移调整、EPC合同变更和报告当期预算，其中：项目管理者联盟
1)经批准的分项预算转移调整是指经管理层批准的工程设计或工程施工工作在不同部门或实体之间转移及采购包分拆、合并、新增所引起的需要对相应预算进行调整、转移或增加，以确保分项工作与其预算匹配。club.mypm.net
2)报告当期预算是初始预算经调整后的新预算，它是初始预算、经批准的分项预算转移调整和EPC合同变更三者之和，反映报告当期各预算分项状况与变化，是初始预算更新后形成的最新成本管控基准线。项目管理者联盟
2. 成本演化轨迹追踪项目管理者联盟
主要反映各预算分项由预算转化为实际成本的过程，以及显示剩余预算与剩余部分工作是否匹配、预测项目完工成本是否在可控范围之内。成本演化轨迹追踪包括累计发生成本、沉淀成本、剩余预算、趋势偏差成本、向分包/供应商的索赔、预测项目完工成本、报告当期累计发生成本。项目管理者联盟
其中：项目管理者联盟
1)沉淀成本是指采购合同签订之后，就意味着只要供应商履约，承包商就需要按照合同约定给予支付。尽管在刚签订合同时其成本还没有发生，但是这部分未来必将发生的成本已经被锁定，其对于剩余成本的决策来说已经产生不了任何的影响，需要从预算中扣除。pmp.mypm.net
2)剩余预算是报告当期各分项预算减除与之相对应的累计发生成本或沉淀成本后的差值，意味各分项报告当期剩余可支配的预算，它是从当期到项目结束过程中需要聚焦及管控的部分。项目经理博客
3)趋势偏差成本是对已经发生的累计成本或沉淀成本偏差进行分析，将其中会持续性地影响剩余成本的因素经过量化后形成的成本，意味着之前存在的使成本产生偏差的因素也同样会影响剩余部分工作的完工成本，使总成本超出预算，如果不能及时而有效地解决，项目完工时的总成本必然会突破预算控制。尽管趋势偏差成本是还没有实实在在发生的成本，但是鉴于成本特性是一旦发生就无法挽回，所以需要提前进行管控，以消除或减轻这样的趋势，确保项目完工总成本可控。项目管理者联盟
4)向分包/供应商的索赔是指因分包商或供应商原因或违约造成总承包商的损失和成本增加，由此向责任方进行索赔并被确认的部分，其意味着是对成本的冲减。项目管理者联盟
5)预测完工成本是以报告当期视角来评估与预计各分项工作到完工时需要投入的全部成本，是累计发生成本或沉淀成本、剩余预算、趋势偏差成本、向分包/供应商索赔等各项之和。所以为确保总成本可控，就需要高度关注剩余预算、趋势偏差成本、向分包/供应商的索赔这3项，并予以有效地解决。转自项目管理者联盟
6)项目报告当期累计成本是指截止报告当期各预算分项已经发生成本的累计，包括应计成本和在会计系统中记录的实际成本。其中应计成本主要是指大额装备或设备采购合同按照权责发生制原则估算和确认累计发生成本。装备或大型设备采购合同金额通常是数以百万、千万乃至上亿的金额，如果按照收付实现制，或者在收到供应商发票时再在会计系统中以实际发生成本记录的话，就会使整个项目成本曲线失真，不是比较圆滑的S形曲线，而是折行曲线，更重要的是整个项目成本确认并没有符合权责对等的原则，将会蕴含着巨大的风险。项目管理者联盟
例如：EPC项目执行近半时因业主或不可抗力原因导致项目被终止。接下来承包商就需要与业主进行清算或保险理赔。但是如果装备或大型设备发生成本按照国内企业普遍采用的收付实现制或依据发票记录在会计系统中，就会导致会计簿记之前巨额的并且确实已经发生的成本恰好在项目终止之前没有被记录，这些成本也就很难获得补偿，因为承包商拿不出量化的过程证据证明已经发生了这些成本。即使是请最好的律师进行仲裁或诉讼也很难赢，因为承包商的各种说辞无法取信于仲裁委员会或法官的，甚至可能被认为是恶意索赔。但是在另外一边，装备或大型设备供应商则会对实际已经发生成本超出承包商已经支付的部分向承包商索赔，结果承包商可能会面临严重的入不敷出、巨额亏损的局面。项目经理圈子
3.完工预测偏差项目管理者联盟
主要反映各预算分项报告当期预测完工成本与上期预测完工成本之间的差值及与报告当期预算之间的差值。其中报告当期预测完工成本与报告当期更新后的预算之间的偏差反映工程项目执行到当期这个时点，各预算分项预测完工成本与成本控制基准之间的偏差有是哪些、有多少，从而为项目团队指明了后续成本管控的工作重点，也使企业管理层能够清晰地了解工程项目成本状况，有利于后续监控、指导与决策。而报告当期预测完工成本与上期预测完工成本之间的偏差则反映工程项目经过一个月的进展，项目预测完工成本在哪些地方发生了变化，便于项目团队聚焦和分析这些变化产生的根本原因，并对症下药，消除相应变化趋势对剩余成本的影响。training.mypm.net
实际上EPC项目成本报告就如同企业会计报告反映企业一年的经营成果一样，它反映了工程项目当月的运营成果和从项目启动开始截止报告当期的整体经营状况，使项目团队和企业管理层清晰地了解工程项目整体运行状况和风险影响，有利益后续整合资源与快速决策。但是项目成本报告的核算基础并非完全与报表会计的相同，因此不能以项目会计报告代替项目成本报告。pmp.mypm.net 项目管理者联盟
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