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6年前，我曾是一个大型企业的质量负责人，负责过软、硬件研发、供应商、生产、物流、工程客服等各环节的质量工作，也曾推广过质量成本，使质量部成为利润和质量故障解决的中心。对于解决质量问题的压力至今记忆犹新，让我来谈谈如何真正的解决一个质量问题吧(注意真正两字)。项目管理者联盟文章
要想合理的解决一个质量问，关键是三个环节：临时解决措施、问题根因分析和持续改进杜绝同类问题(请注意同类两字)。临时解决问题关键是你要理解提出问题客户的需求和问题的表相，以最快速度进行弥补而提升客户在短期内的满意度，这方面的方法和技巧不是本文的重点，所以不再详细论述。项目管理者联盟
对于问题的根因分析则是整个问题解决过程中最核心、最困难的环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。根本原因分析正确，才能保证历史经验和数据的正确积累，才能真正推动和指导管理和流程的改善。首先，我们先看看缺陷问题是怎么产生的?缺陷问题的传播路径是：错误-〉缺陷-〉故障(失效)。从一个产品需求开始，我们没有理解真正的客户需求或是在设计中没有遵循应遵守的设计原则等而将错误引入了产品中，这就演变成了产品缺陷。如果我们没有发现这些缺陷而发布了产品，产品在运行中就可能出现故障(产品失效了)。项目管理者联盟
杜绝故障的方法一般有三种：控制引入点、切断传播途径、避免触发条件。club.mypm.net
Ø 控制引入点：明确错误是在哪一点引入的，规范这个点的活动，防止错误遗留到产品中形成缺陷club.mypm.net
我们现在发现了产品故障，而要找到这个故障的根就需要回溯到错误引入时的场景，明确引入的错误并修正它，从源头杜绝问题的再次发生，这就是根因分析。如果我们在这个错误上进行分析，找到一类的错误可能被引入，并杜绝了这类错误的引入，那么我们将更进一步杜绝了同类问题的发生。项目经理圈子
Ø 切断传播途径：通过明确的检查标准或要求，防止缺陷流入到下一环节。项目管理者联盟
在我们不知道哪些错误被引入时，我们应在某些里程碑处设立检查点，这种检查点离错误的引入点越近，效果越好，成本越低。如生产环节的质检点或是设计过程中的评审点以及软件测试、可靠性测试等。这里我们知道如果我们在需求评审点发现错误并进行修改的成本要比在测试时才发现缺陷并修复的成本要节省8倍以上，这就是为什么要将检查点离错误引入点越近越好的原因。我们可以通过这些检查活动发现已被引入的错误并进行修复从而移除缺陷，不让其传播到下个阶段。club.mypm.net
Ø 规避触发条件：缺陷虽然隐藏在产品中，但如果将触发条件隔离，该缺陷不会导致产品故障或失效。这种方法往往是对于无法解决的缺陷，比如：我们现在使用的个人电脑，主板上都要加一个风扇散热。这个就是因为我们因为技术或是成本原因而无法从根本上解决电子元器件散热高或是耐高温的问题，所以添加了风扇降温，使电子元器件降温，不长期在高温度环境下工作。这个风扇起到了避免长期高温工作的失效条件，现在把其定为默认的一种设计也是一种长期的措施。项目管理者联盟
说了半天，到底什么是根本原因呢?根本原因就是：导致问题发生的源头或关键的因素，同时这种因素能被识别和纠正，消除了该因素，可防止问题的再次发生。如果多种原因在逻辑层次上相同，则取关键的原因从逻辑上能够被识别并能够被纠正。那么怎么来确定是否是最关键的原因呢?我们来看看根本原因分析的具体步骤：blog.mypm.net
1. 准备工作:项目管理者联盟
• 市场、生产现场发现问题并报告项目管理者联盟
• 现场问题处理(临时措施)PgMp.mypm.net
• 组建根因分析小组：确定参加人员并进行职责划分blog.mypm.net
• 数据搜集：主要包括现场数据、观察和测试资料、书面文件等等。项目管理论坛
2. 原因分析：项目管理者联盟
• 问题定位：以具体的方式叙述事情发生始末(时间、地点、如何发生)，并确认事件发生先后顺序(画出时间线或流程图，协助小组成员将焦点放在事件的事实上，而不是一下就跳到结论)，定位出造成问题的表面原因。club.mypm.net
• 进行小组成员头脑风暴，列出事件所有可能原因。项目管理者联盟
• 理清各种原因之间的关系，组成问题的原因链。转自项目管理者联盟
3. 根本原因确定：项目管理者联盟
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