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SP 2.2 识别项目风险项目管理论坛
识别并分析项目风险。PgMp.mypm.net
做任何事都有风险，做任何项目也都有风险。这个特定实践就是描述如何识别项目的风险。在这里对于软件研发类项目我建议参照FMEA模型分析，不要只局限于CMMI的概念。对于风险具体管理则在CMMI 3级有专门的PA来说明。项目管理者联盟
项目风险建议分为过程管理类风险和产品类风险两大类，并在风险识别中明确两者相互转化的可能性和条件。例如：对于代码自检的缺失可能直接导致发布产品的缺陷增多，而这种在代码单元测试不全面的情况下可能发生。当然风险与风险之间都可能有相互联系，我们如果掌握这种关系就可推断出风险转换的可能。从过程管理风险判断出产品的风险更能直接反映出风险的影响从而提升产品/项目经理的关注程度。对于从产品风险判断出过程管理的风险则可对单一事物进行提炼成为共性风险，找到风险根源并在其他项目中推广。项目管理者联盟
对于风险的把握主要靠经验的积累，积累的成果应建立风险池。当我们将各项目的风险收集、提炼在一起成为风险池后，我们就可以在项目制订计划时根据已有的风险池判定一个新项目的风险。项目管理者联盟
识别项目风险的步骤为：talent.mypm.net
1. 识别风险：利用头脑风暴法、风险池、质量因素分析法等识别出过程管理和产品的风险。项目管理者联盟
2. 确定风险级别：根据该风险如果发生后的严重程度、风险发生可能性和风险发生后不可检测的程度三个维度来测量。项目管理者联盟
3. 与共利益者共同审查所识别的风险的正确性和完备性并且达成一致。项目管理者联盟
4. 识别出新的风险时或风险过时时以及项目环境发生重大变化时应及时修改风险管理的文件。项目管理者联盟
具体的风险制订和管理详见CMMI3级的 风险管理。项目管理者联盟
SP2.3 计划资料管理项目管理者联盟
计划项目资料的管理。项目管理者联盟
在这个子实践中明确了一个综合项目中所使用的有保留价值的资料。这包括：一个项目或这个项目中各子项目所使用的资料。有保留价值的意义可以从研发或管理项目所需依据或参考的资料以及以后对其他项目有参考、比较价值的两方面去考虑。比如：对于过程的审计记录、会议记录以及编写文档的工具名称和版本信息等，也包括项目的工作量、成本、进度和技术性能指标等内容。项目管理者联盟
资料的介质也可以是多样的，如：电子版本和纸介质(如：签字、盖章确认的合同、协议等)。training.mypm.net
在建立这些资料的时候要考虑这些资料包括哪些内容，并且这些具体资料的内容和记录格式。如果在项目开始之前还没有明确具体有哪些资料对于项目有用，需要管理，这对于项目则是一个不小的风险。项目管理者联盟
对于项目资料的管理可以参考以下步骤：项目管理者联盟
1. 制定项目资料管理计划，明确责任人、什么时间需进行管理、管理的规范性等。包括：资料收集和管理的进度计划。项目管理者联盟
2. 制定项目资料的管理清单。对于项目中新添加的资料要及时更新此清单。项目管理培训
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