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从事软件行业13年多以来，从事过测试、项目经理和PMO各种岗位，在南方已经适应了正规的项目管理模式，回到老家东北面对项目和人员管理层出不穷的问题开始水土不服。经过一年多的研究学习和向领域专家请教，对项目各环节存在的问题分析总结如下，希望对有同样困惑的朋友们有所帮助：blog.mypm.net
1、市场环节项目管理者联盟
① 销售流程缺失规范要求。项目管理者联盟
建议：市场部应梳理一套标准流程规范，供市场人员执行。梳理售前应如何组织调研、如何组织相关人员评估项目成本和利润，合同签订前后的执行规范、合同中各阶段条款如何约定，达成合同阶段要求后如何申请开发票和跟进回款，后期如何跟进项目验收和完成后续回款，如何申请结项等一系列操作的基准。项目经理圈子
② 因项目太多较难管理，项目签订合同、交付验收、回款等节点，市场不会及时反馈，缺少对项目销售情况的系统化管理。
建议：建立一套销售管理系统，包含项目立项以后未签合同设置多长时间提醒一次、合同管理、项目各回款节点的提醒、回款金额统计、合同到期提醒等等功能，同时要与现有信息化平台对接，让项目办及时了解项目各节点情况，减少向市场人员索要项目信息的环节。项目管理者联盟
③ 部分人员缺少项目成本概念，项目签单后，未跟进执行情况，当项目因大范围需求变更或运维期仍处理大量新需求时，未及时与客户和项目组沟通，项目成本超支。blog.mypm.net
建议：提高市场人员的成本概念，对合同范围外和运维期产生的新需求，应尽量引导客户达成下一期合作。项目管理者联盟文章
2、设计环节项目管理者联盟
① 设计阶段的产出物缺失标准规范要求项目管理者联盟
建议：设计部应梳理一套关于需求和原型设计的标准规范，如需求和原型设计需具备哪些要素才算完成，需要如何组织评审、达到哪些标准才算评审通过，比如业务逻辑不通、缺少逻辑说明、功能设计不完整就不能向下一环节移交。项目管理者联盟
② 设计人员对底层业务不熟悉，需提升底层逻辑思维、专业能力和成本概念，积累各领域的项目解决方案club.mypm.net
建议：增加需求调研的投入，与实际应用客户做好需求确认，即使没有实际客户，也需多做竞品分析和业务研究，杜绝“闭门造车”(对外和对内)，同时需提升业务能力和逻辑思维能力，设计时能全面考虑系统的应用场景，将底层架构设计好，将各子系统的业务关联研究清楚，避免为了赶工不思考就开工，减少返工成本。需求要从实际应用出发，避免“需求镀金”，同时也要有能力说服并引导客户按合同范围实现项目建设，尽量减少不必要的需求变更。项目管理者联盟
③ 经常因临时任务打乱原有计划，恶性循环service.mypm.net
建议：各部门建立任务接收机制，所有任务应由部门负责人向下分配，特殊情况如直接分配给个人，也应规定人员需将新任务情况向上级汇报，部门负责人应及时掌握部门人员的所有工作内容(建议采用周例会或每日站立会议等方式获取)，统一安排工作的优先级和做好资源调配，避免紧急或重要任务因其他临时工作被耽搁。项目管理者联盟
3、开发环节项目管理者联盟
① 缺少统一的开发标准规范项目管理者联盟
建议：开发部应梳理一套关于开发设计、编码、自测和提测以及代码规范等内容的相关规范。项目管理者联盟
② 缺少公司级可供所有事业部复用的模块化的框架平台项目管理者联盟
建议：由技术研究部门牵头，各开发部配合搭建一套公司级的代码复用平台，将常见的一些功能代码以模块或方法等形式放到平台中共享给所有开发人员，且开发人员可以进行评论和自行提交一些开发成果分享给其他人。项目管理者联盟
4、运维环节项目经理圈子
① 缺少对运维实施流程的标准规范项目管理者联盟
建议：实施运维部应根据实际工作情况制定相关标准规范，让运维人员执行各项工作都有参考依据，定期组织相关培训提升运维人员能力，同时部门负责人要做好日常工作检查，发现问题及时纠正。项目管理者联盟
② 运维人员缺少成本概念，工时存在虚报误报情况项目管理者联盟
建议：部门负责人和项目经理加强对运维人员工时正确性的检查，同时提高运维人员的成本概念，项目进入运维期后，应只承担bug修复和部分功能优化的工作，新需求及时反馈给市场人员在项目下一期中合作，控制项目运维成本。项目管理论坛
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