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2、矩阵式组织结构的缺点项目管理者联盟
(1)、在这种结构中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题(强矩阵式组织结构应该更侧重于项目经理)，在具体执行过程中分清他们的责任和权利很不容易。而对职能部门人员的调动必须通过高层管理来调动，比较费劲。项目管理者联盟
(2)、这种组织结构违反了命令单一性的原则，抽调的项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人左右为难，无所适从。项目管理者联盟
(3)、职能部门的经理有“替人做嫁衣”的感觉。项目成功时，会认为那是工程管理部的功劳，于自己部门没有多大关系，这种思想体现在具体工作中就出现“推委”思想。项目管理者联盟
(4)、项目经理不但花费较多的精力在项目管理上，同时还必须抽出相当的精力来和职能部门经理进行沟通，沟通不及时，容易产生摩擦。项目管理者联盟
四、 项目机构设置的组织管理项目管理者联盟
就基建工程管理而言，完成可以用项目管理的理念来进行。在项目管理中，“组织”这一词是按一般人的理解，应该按动词和名词分别来解释的。动词的解释应该表示：对某一过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，比如组织一次会议，组织一次活动等;名词的解释应该的组织结构，是人们(可以理解为单位、部门)为完成某种任务而形成的职能结构，比如项目组织、企业组织等。显然工程管理部这一组织结构就是为组织完成本工程而建立起来的，是为完成三期工程这一特定目标而设置的，工程管理部的目标就是本期机组投产发电，通过工程管理部这一组织结构来组织完成投产发电机的目标。而经营组织意味着如何保持工程管理部的激情和活力，使这一组织机构高效运，发挥转最大效益。如何经营好这一组织，我认为主要有以下几点：项目管理者联盟
1、 经营项目组织必须有明确的目标性www.mypm.net
工程管理部的目标和任务在成立之初就很明确，就是“负责牵头、组织、控制和协调该2x300MW扩建工程的建设工作”，所有工程管理部的人员始终围绕这一目标和任务开展各种工作，在保证施工质量、安全的前提下按期投产发电。项目管理者联盟
2、 项目组织的设置应含盖所有的工作任务项目管理者联盟
工程管理部所含盖的任务应该包括工程的所有任务，其中具体通过项目4个小组进行落实和协调，这种组织机构的分解应该含盖工程所有的基建任务，同时又能够保证各项目小组对具体任务的落实，达到小组最简，责权利平衡和明晰的原则，使其运行效率最高。项目管理者联盟
3、 项目组织内部必须有强有力的协调能力和团队精神项目管理培训
工程管理部内部各小组之间必须加强合作关系，“个人做事情，团队做事业”，由于工程涉及的专业、技术、资金的复杂性，必须使各组之间有密切合作关系，发挥团队精神，否则项目的发展不会形成良性循环。项目管理者联盟
4、 项目组织有一定的寿命项目管理论坛
工程管理部应该有一定的寿命，即项目启动使其成立，一旦项目结束(工程投产发电并通过竣工验收)，也标志着工程管理部的撤消，因此在项目组织运转的过程中，必须加强对组织结构的控制和沟通，通过沟通，明确项目的任务和目标，来凝聚组织机构的战斗力。service.mypm.net
5、 项目组织受环境因素的制约项目管理者联盟
由于工程建设必然受到项目所在地的环境制约，必须加强对地方政府、职能部门的沟通和汇报，比如政府行政部门、质检部门、环保部门、水利部门、土地部门等，通过及时的沟通来消除项目外部环境的制约条件。pmp.mypm.net
6、 项目组织受各种关系的制约项目管理者联盟
项目组织要受其他条件的约束，比如投资方、政府部门、合同关系单位(施工单位、监理公司、设计院、供货商)、公司内部职能部门等，有的是上下级关系、有的是合同关系、有的是平行关系，只有通过和这些单位的汇报、协调、控制来保证项目的顺利进行，甚至可能还会发生通过法律、经济手段来解决的问题。项目管理者联盟
五、 该公司工程管理部职责项目管理者联盟
1、工程管理部在公司总经理的领导下，在各副总经理对口管理下，全面负责三期工程的组织、牵头、协调工作(见图三：工程管理网络图);项目管理者联盟
2、在公司总经理全面负责下，积极开展三期工程的可研、设计、招标、施工、安装、试运、竣工验收等工作;项目管理者联盟
3、在公司生产副总经理和财务副总经理的领导下，进行施工现场的的质量、安全、技术管理和资金筹措、基建财务、合同的管理工作;项目管理者联盟
4、工程管理部对外依靠公司各职能部门的技术和专业支持，对内按综合计划组、土建施工组、设备组、安装组进行对建设工程的管理工作;项目管理者联盟
5、工程管理部内各小组依照对口联络、监管的原则，负责对监理单位、施工单位、设计单位以及各外部单位的管理或协调工作;项目管理者联盟
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