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摘要：工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调该公司三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，应该说目前已经到建设的关键时期，也是基建的冲刺阶段，但在进展过程中存在一定的困难或问题，本文主要从施工管理的角度提出相应的解决办法，对工程管理有借鉴意义。training.mypm.net
关键词：火电工程 项目管理项目管理论坛
一、工程背景及工程部简介项目管理者联盟
某三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在当年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，2004年下半年开始土建施工，按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。pmp.mypm.net
工程部目前约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。bbs.mypm.net
该工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行该工程的基建管理工作。项目管理者联盟
二、 工程施工过半后存在的问题及解决办法training.mypm.net
1、进度问题club.mypm.net
(1)、调整里程碑计划blog.mypm.net
目前三期工程施工进度严重滞后，按最初“2004.9.2里程碑计划”，应该在2005年12月28日第一台机组发电，后在2005.6.20又重新调整了里程碑计划，第一台机组计划于2006年4月28日发电(计划编制的依据为2005年10月 汽轮机台板到位)。根据目前实际进度，此计划应该再次进行调整。如果按2006年1月 汽轮机台板到位，计划第一台机发电的时间应为2006年7月28 日。建议根据此调整里程碑计划。blog.mypm.net
(2)、进度上不去，主要的原因为人力资源不足。按照目前的实际情况，××公司由于“11.15水压试验”和“11.26厂用带电”的压力，人员主要集中在#7炉抢水压进度，致使安装工作无法全面展开，如吸风机房设备无法安装、厂高变早已到现场、汽机房的设备无法安装、凝汽器组装缓慢、集控楼部分设备没有就位，#8炉的吊装工作进展比较缓慢等，最终的原因是人力资源不足所致。建议要切实和施工单位领导进行深层次的沟通，确保施工进度。项目管理者联盟
(3)、周、月计划完成不好。从“7.15联席会议”(主要和施工单位进行沟通)后，公司加强了对施工单位的考核，从8、9、10月的月度计划完成情况分析，工作完成率分别是42.8%、62.07%、60.4%，平均约在55%，而实际周计划的完成约在80—90%，按“7.15联席会议纪要”的要求，应该是周计划保月计划，月计划保里程碑计划，存在此问题的原因是施工单位对周计划的编制比较简单，可以逃避考核，而对月度计划完不成，又认为是不经过施工单位同意编制的，施工单位对计划的借口归结为一点，就是没有人力。应严格按“7.15联席会议纪要”和施工合同的要求，认真执行。项目管理者联盟
2、 安全、质量问题blog.mypm.net
(1)、三期工程从现场施工开始，一直没有配置安全、质量管理工程师。安全口目前监理配置两名专职工程师，且人员比较尽责，可以推动安全监督工作，至少对发生的问题，存在的一些不安全现象能够及时指出或制止。质量管理工程师一直就没有人来进行主抓，靠专业组项目经理，能够起到一定的作用，但缺少一个对整体工程质量牵头、组织的专业工程师来负责，特别有利于对施工过程质量的控制、隐蔽工程的监控等。项目管理者联盟
(2)、施工单位由于项目多、人力分散、施工力量薄弱、人员整体水平降低，对质量的控制已远远不如以前，在这种情况下 加强对施工单位的质量控制必不可少，在三期工程的管理上，应该有一个全面负责的质量管理工程师，来主抓三期工程的施工质量，这一岗位所发挥的作用应该是巨大的。因此建议给工程部配安全、质量管理工程师。项目管理者联盟
3、施工合同执行情况www.mypm.net
该工程自××年6月1日浇灌第一方混凝土以来，经过监理公司和施工单位的努力，在8月20日完成了主厂房出0 米的里程碑现象进度，回顾前一阶段的工作，虽然取得了一定的成绩，但在合同管理上存在以下问题项目管理者联盟
(1)、合同管理没有严格执行，在管理上有盲目性，“头疼治头，脚疼医脚”是现象普遍存在。项目管理者联盟
工程管理应该有一个长期规划，从总体规划到分项工程，应该有详细的规划，包括计划、投资、物资供应、施工进度、人力组织、机械配置等，现在工程已经完成了第一个里程碑结点，后期的三级计划施工单位无法编制，施工单位还没有上报，何谈其余的问题?项目管理者联盟
(2)、监理公司在合同管理上比较被动。与监理公司的半年来的接触，感觉“国企气氛太浓，没有现代管理的意识”，对施工单位的管理能力较弱，监理不知道如何管理、要求施工单位，一旦施工单位有意见或存在困难，监理也认为困难重重，马上向业主提要求、摆困难，没有自己做为监理应有的思路。项目管理者联盟
(3)、合同中的详细条款没有深入研究。主要暴露出的问题如：许多施工单位提出的问题，不知道如何解答，即使解答了也背离合同的要求;一些相关工作应该是合同里严格规定的条款，没有严格执行;合同中要求的报告、报表、制度没有按时报上来或没有严格按要求报，也没有相应的措施或考核办法。PgMp.mypm.net
(4)、施工单位对合同执行的麻木性。通过一段时间的配合，施工单位已经熟悉监理的管理模式，也已经适应这种比较“松散”的管理模式，容易造成施工单位“说了动一动，不说就不动，或者说了也不动”的态度，不利于今后的施工管理工作。blog.mypm.net
个人建议必须采取一定的措施来保证合同的执行力，双方严格按合同履行自己的责任和义务：项目经理博客
(1)、要求监理公司停工半天，有总监理工程师组织学习《监理合同》和三个《施工合同》，对有问题的条款进行讨论，学习后整理出学习意见备案;项目管理者联盟
(2)、工程部工程技术人员也进行所有《合同》的学习，对合同中的问题进行讨论、整理;坚决避免出现“信口开河，不按合同条款要求”进行管理的作风;项目管理者联盟文章
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