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某2x300MW火电工程项目进展中具体问题解决办法

作者:高扬   提交人:1234569877777[高扬]   属性:提交人原创   发布时间:2013-9-10   点击:3270   【收藏本文

  摘要:工程管理部是某发电有限公司的部门之一,成立于2003年3月。成立之初,公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调该公司三期2x300MW扩建工程的建设工作”,随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行,应该说目前已经到建设的关键时期,也是基建的冲刺阶段,但在进展过程中存在一定的困难或问题,本文主要从施工管理的角度提出相应的解决办法,对工程管理有借鉴意义。PgMp.mypm.net

  关键词:火电工程 项目管理转自项目管理者联盟

  一、工程背景及工程部简介www.mypm.net

  某三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建,设计为2x300MW燃煤火力发电机组,同步建设湿法脱硫装置,总投资为25亿元,2003年年初启动并在当年完成前期工作,包括初步设计审查和主设备招标等工作,2004年下半年开始土建施工,按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。club.mypm.net

  工程部目前约20人,下设5个组,分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。转自项目管理者联盟

  该工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式,依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行该工程的基建管理工作。项目经理博客

  二、 工程施工过半后存在的问题及解决办法PgMp.mypm.net

  1、进度问题项目管理者联盟

  (1)、调整里程碑计划blog.mypm.net

  目前三期工程施工进度严重滞后,按最初“2004.9.2里程碑计划”,应该在2005年12月28日第一台机组发电,后在2005.6.20又重新调整了里程碑计划,第一台机组计划于2006年4月28日发电(计划编制的依据为2005年10月 汽轮机台板到位)。根据目前实际进度,此计划应该再次进行调整。如果按2006年1月 汽轮机台板到位,计划第一台机发电的时间应为2006年7月28 日。建议根据此调整里程碑计划。项目经理博客

  (2)、进度上不去,主要的原因为人力资源不足。按照目前的实际情况,××公司由于“11.15水压试验”和“11.26厂用带电”的压力,人员主要集中在#7炉抢水压进度,致使安装工作无法全面展开,如吸风机房设备无法安装、厂高变早已到现场、汽机房的设备无法安装、凝汽器组装缓慢、集控楼部分设备没有就位,#8炉的吊装工作进展比较缓慢等,最终的原因是人力资源不足所致。建议要切实和施工单位领导进行深层次的沟通,确保施工进度。项目管理者联盟

  (3)、周、月计划完成不好。从“7.15联席会议”(主要和施工单位进行沟通)后,公司加强了对施工单位的考核,从8、9、10月的月度计划完成情况分析,工作完成率分别是42.8%、62.07%、60.4%,平均约在55%,而实际周计划的完成约在80—90%,按“7.15联席会议纪要”的要求,应该是周计划保月计划,月计划保里程碑计划,存在此问题的原因是施工单位对周计划的编制比较简单,可以逃避考核,而对月度计划完不成,又认为是不经过施工单位同意编制的,施工单位对计划的借口归结为一点,就是没有人力。应严格按“7.15联席会议纪要”和施工合同的要求,认真执行。项目管理者联盟

  2、 安全、质量问题blog.mypm.net

  (1)、三期工程从现场施工开始,一直没有配置安全、质量管理工程师。安全口目前监理配置两名专职工程师,且人员比较尽责,可以推动安全监督工作,至少对发生的问题,存在的一些不安全现象能够及时指出或制止。质量管理工程师一直就没有人来进行主抓,靠专业组项目经理,能够起到一定的作用,但缺少一个对整体工程质量牵头、组织的专业工程师来负责,特别有利于对施工过程质量的控制、隐蔽工程的监控等。项目管理者联盟

  (2)、施工单位由于项目多、人力分散、施工力量薄弱、人员整体水平降低,对质量的控制已远远不如以前,在这种情况下 加强对施工单位的质量控制必不可少,在三期工程的管理上,应该有一个全面负责的质量管理工程师,来主抓三期工程的施工质量,这一岗位所发挥的作用应该是巨大的。因此建议给工程部配安全、质量管理工程师。项目管理者联盟

  3、施工合同执行情况www.mypm.net

  该工程自××年6月1日浇灌第一方混凝土以来,经过监理公司和施工单位的努力,在8月20日完成了主厂房出0 米的里程碑现象进度,回顾前一阶段的工作,虽然取得了一定的成绩,但在合同管理上存在以下问题项目管理者联盟

  (1)、合同管理没有严格执行,在管理上有盲目性,“头疼治头,脚疼医脚”是现象普遍存在。项目管理者联盟

  工程管理应该有一个长期规划,从总体规划到分项工程,应该有详细的规划,包括计划、投资、物资供应、施工进度、人力组织、机械配置等,现在工程已经完成了第一个里程碑结点,后期的三级计划施工单位无法编制,施工单位还没有上报,何谈其余的问题?项目管理者联盟

  (2)、监理公司在合同管理上比较被动。与监理公司的半年来的接触,感觉“国企气氛太浓,没有现代管理的意识”,对施工单位的管理能力较弱,监理不知道如何管理、要求施工单位,一旦施工单位有意见或存在困难,监理也认为困难重重,马上向业主提要求、摆困难,没有自己做为监理应有的思路。项目管理者联盟

  (3)、合同中的详细条款没有深入研究。主要暴露出的问题如:许多施工单位提出的问题,不知道如何解答,即使解答了也背离合同的要求;一些相关工作应该是合同里严格规定的条款,没有严格执行;合同中要求的报告、报表、制度没有按时报上来或没有严格按要求报,也没有相应的措施或考核办法。pmp.mypm.net

  (4)、施工单位对合同执行的麻木性。通过一段时间的配合,施工单位已经熟悉监理的管理模式,也已经适应这种比较“松散”的管理模式,容易造成施工单位“说了动一动,不说就不动,或者说了也不动”的态度,不利于今后的施工管理工作。blog.mypm.net

  个人建议必须采取一定的措施来保证合同的执行力,双方严格按合同履行自己的责任和义务:www.mypm.net

  (1)、要求监理公司停工半天,有总监理工程师组织学习《监理合同》和三个《施工合同》,对有问题的条款进行讨论,学习后整理出学习意见备案;项目管理者联盟

  (2)、工程部工程技术人员也进行所有《合同》的学习,对合同中的问题进行讨论、整理;坚决避免出现“信口开河,不按合同条款要求”进行管理的作风;项目管理者联盟文章


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