|
兰州石化70万吨/年乙烯改扩建工程仅仅用了19个月就建成，是乙烯工程建设的成功范例。尽管项目已完工近三年，且当时作为中石油第一个大乙烯项目，有着一定的特殊性，但其组织管理和项目建设经验对今天其他项目的建设而言仍有着很重要的参考意义。本文从项目的组织形式、管理模式以及合作共赢等几个方面对项目做了总结，充分挖掘项目成功经验，以供在建类似项目借鉴。项目管理者联盟
兰州石化大乙烯工程总体概况club.mypm.net
兰州石化大乙烯工程含45万吨/年乙烯装置、30万吨/年聚丙烯装置、30万吨/年全密度聚乙烯装置、20万吨/年高压聚乙烯装置、34万吨/年汽油加氢装置、9万吨/年丁二烯抽提装置等6套主装置，还有配套的16套公用工程设施。总投资约63亿，工程审计后确认投资节余近2亿元。项目管理培训
该项目2005年4月8日土建开工。2006年11月18日乙烯装置投产，同年12月21日高压聚乙烯装置投产，10月23日聚丙烯装置投产，10月14日全密度聚乙烯投产，均一次开车成功。2007年6月30日，乙烯装置产量达到设计值，2006年12月24日高压聚乙烯装置产量达到设计值，同年11月7日聚丙烯装置产量达到设计值，同年11月7日全密度聚乙烯装置产量达到设计值。2007年7月上述四套装置都完成生产考核，2009年5月全部装置第一次停车大检修。兰州大乙烯真正实现了建设初期设定的“乙烯改扩建工程按期、稳妥、安全投产一次成功”和“新建项目投产后必须保证安全、平稳、长周期运行三年”的要求。项目管理者联盟
强有力的组织机构保证club.mypm.net
高效的组织是完成工程建设的基础。工程初始，公司成立了兰州石化公司大乙烯建设指挥部，工程建设后期又转为大乙烯工程开车指挥部。由公司一名副总经理任总指挥，统管大乙烯建设全面工作，由两位公司副总工程师分管具体专业工作，一位分管建设合同、费用控制、设计和技术管理、生产准备和装置开车，另一位则分管工程建设的采购和施工。training.mypm.net
指挥部建立了矩阵式项目管理模式，实行项目经理负责制。如图1所示，管理矩阵中包含了综合管理部、工程管理部(综合管理科、HSE管理科、施工管理科、质量管理科、合同管理科)、设计管理部、生产准备部等四个部室，一级采购部和造价部等两个公司派出机构，乙烯(含汽油加氢和丁二烯抽提装置)、高压聚乙烯、聚丙烯、全密度聚乙烯、公用工程等5个项目经理部和电器仪表、分析化验两个专业组。其中各项目部的组织结构如图2所示。项目管理者联盟
项目管理者联盟
图1 兰州石化公司大乙稀工程指挥部组织机构图项目管理者联盟
项目管理者联盟
图2 大乙稀工程指挥部项目经理部组织机构图bbs.mypm.net
从管理的架构上来看，整个指挥部形成了以工程建设管理为核心的决策层、管理层、实施层的三级架构：项目管理者联盟
决策层主要管全面、管大事，集中精力解决工程建设的战略性和前瞻性问题。项目管理者联盟
管理层由各部室构成，其中设计管理部作为设计管理牵头部门，做好各设计院协调和设计管理，同时负责设计队伍招投标和设计合同的管理，以及勘探合同的签订并组织实施;工程管理部作为整个工程建设施工过程中拿总、牵头部门，与其它部门一起做好施工现场服务、协调、考核、管理，同时负责施工队伍、工程总承包队伍、监理单位的招投标和有关合同的签订和管理;生产准备部牵头做好生产准备工作;综合管理部除做好行政管理工作外，还负责指挥部党、政、工、团企业文化管理和档案管理、翻译工作等;采购部作为公司物采部的派出机构，负责大乙烯工程设备材料商务谈判、商务合同签订和设备材料接、保、运、储、催交的工作;造价部也作为公司派出机构负责大乙烯工程的工程造价管理、工程费用审查。项目管理者联盟
实施层则由项目经理部构成，作为责任主体，项目经理部全面负责该单项工程建设及四大目标控制，在专业上接受指挥部部室领导。项目经理部设置了设计经理、施工经理、采购经理、造价经理、HSE经理。项目经理部负责项目前期工艺包技术谈判、工艺路线选定、主要设备材料厂商选定、技术澄清和技术附件签订。项目建设过程中，参加施工图会审、设计修改和工程签证，参与工程质量、进度、安全和费用四大控制，参加设备材料质量检查和开箱检查，参加设备单机试车，组织系统吹扫、化学清洗、系统气密、水联动试车、实物料试车，编写试车方案和操作规程，组织装置投料开车。电气仪表和分析两个专业组负责大乙烯工程的这两个专业方面的技术管理，负责技术澄清、设备选型、现场调试、组织电仪和分析设备的开车。www.mypm.net
职责明晰，充分信任pmp.mypm.net
工程建设指挥部在健全组织机构、明确矩阵式管理方式的基础上，将工程建设管理的全部任务和内容详细分解，制定了符合实际的管理制度，明确了指挥部各部室和项目经理部的职责分工，做到职责明确、目标清晰、责任落实。
在《乙烯改扩建工程工作流程指南》和《大乙烯指挥部工程管理相关职责汇编》中，对岗位职责进行规范化、工作流程进行标准化、管理体制进行系统化，从而明确了指挥部各部室、各项目经理部责权关系。同时，大力推行了项目经理负责制，各项目经理部既围绕各自单项工程建设“自转”，又围绕指挥部总体目标“公转”。通过给工程建设责任主体——各项目经理部、项目经理以压力，又给其以工作动力，给以责任，又赋予其相应的自主权力，同时制定了专项奖励和风险抵押办法，搭建了一个使各项目经理部充分展示才能智慧的舞台。pmp.mypm.net
公司成立大乙烯指挥部的初衷是指挥部成立临时党委，充分授权。由指挥部独立运行，独立实施决策，承担相应的责任。这充分体现了信任文化，真正做到了专业技术的决策上到分管副总指挥就可以了，分管副总指挥定不了的事，再到指挥部总指挥，从而大大减少了管理程序，避免因部门之间扯皮而耽误工作，降低了协调成本，做到了工作高效，决策及时快捷，对保证工程进程顺畅、确保工程进度起到了不可估量的作用。www.mypm.net
在大乙烯工程的进程中，公司对指挥部给予了充分的信任，而指挥部充分信任每一位员工。不是公司给指挥部定目标，也不是指挥部给每个项目经理部、每位员工定目标，而是每个项目经理部、每位员工给自己定目标，每位员工千方百计把自己的工作干得比别人更优秀，真正担负起了自己的责任。做到了按职责分工，该哪一级定的事就由哪一级决定，该哪一级办的事就由哪一级去办，决不越层代办。员工也感到“在这样的团队中工作，能够发挥自身潜能，能够实现自身价值”。工程结束后，不少在大乙烯工作的员工表示“自己有幸经历了这样一个工厂性大工程，磨练了意志，增长了知识，积累了经验，提高了能力，真是值了”。bbs.mypm.net
乙烯装置PC管理经验项目管理者联盟
根据不同项目的具体情况，兰州大乙烯项目在工程建设的管理方式上，分别采用EPC、E+PC和E+P+C三种不同的管理模式：球罐工程采用了合肥通用研究所EPC总承包，乙烯装置采用E+PC承包，其它单项工程均采用E+P+C工程管理模式。项目管理者联盟
因乙烯装置是整个大乙烯改扩建工程的龙头装置，所以本文重点介绍乙烯装置建设中的管理方法。乙烯装置采用了E+PC的管理模式，PC总承包商为惠生(上海)化工工程*有限公司。PgMp.mypm.net
建设如此庞大的工程必须选择有资质、有业绩的总承包单位、施工单位与监理单位与我们合作，不是任何单位都能来参与投标。如果总承包单位、施工单位与监理单位不具备相关资质，没有能力保证工程质量，坚决不允许参与投标。在对惠生工程总承包业绩情况、银行资信情况进行严格考察之后，我们认为该公司具有工程承包资质和工程承包能力。经招投标后决定由该公司承担乙烯装置的PC总承包业务，成为中石油系统大型乙烯装置推行PC 承包管理方式的第一家单位。项目管理培训
在对工程总承包单位的管理上我们坚持如下几项原则：项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
