三、建立企业项目管理模板
    模板可以是项目基准，当然可能还涉及计划中的其他未定因素。在对项目管理计划进行多方面确认后，可以建立初步基准信息。A企业在未来很长一段时间都将执行类似“产品组合项目”的项目管理。A企业提供的产品组合项目的范围比较明确，这给基准计划提供了前提，根据范围定义，可以建立范围说明书，范围说明书包括了诸如：具体做哪些事情的项目范围；最终实现的产品结构和特征的产品范围。根据范围描述，定义工作分解结构，这个环节是重点，工作分解结构的制作是以项目的过程为第二层的控制账户（或下一层为控制账户，但第二层必须是过程级的，顺序必须保持一维），而非部门，这里需要特别强调项目的实施过程必须是之前所提供建议的方案一，即第一层是“产品组合项目”，第二层是按照项目的启动、规划、执行、收尾的过程展示，其中监控作为每个控制账户和工作包的信息记录在工作分解结构词典中，或直接在控制账户上标记说明。第三层是具体细化下的过程组，这里将包括：
（1）启动过程组中，需要明确每个项目在每次执行情况下的概要目标，概要预算和日期，并明确副总作为项目经理统领整个项目，各个阶段或子项目的子项目经理的任命，资源的可用和概述等。同时需要记录在每次项目实施过程中需要涉及到的干系人信息，争取在项目启动阶段把具体可能涉及到的人员分析到位，避免后面的工作受此影响。这里需要注意的一点是，A公司所使用原材料的采购来源于外部，可能的情况是作为采购部将在项目启动阶段需要做更多工作，比如对采购信息和采购材料的各种分析，供货商的供货要求，采购部门可能要站在甲方的位置强调此过程的项目管理重要性。好在此项目大部分是内部项目，一些对外的行政和行销将不是本文讨论的重点。
（2）规划过程中将是对未来需要执行的工作进行详细计划的过程，这个过程是A公司进行组合管理的重点。通过详细的规划，在执行中得到验证后，便可成为拥有基准作用的模板。规划中需要处理的事情包括，具体需要做哪些事情，即项目范围管理的除外责任界定，各种制约和限制因素（风险方面）的考量，具体需要执行的工作包的细化；项目活动的定义，活动的持续时间和所需资源统计，活动与活动之间的关系建立（本部分内容是A公司项目最为强调的内容，因为涉及多个部门对多个错综复杂的任务进行协同作战，极容易出错），建立进度网络图（稍后会说到如何通过Project建立进度网络图）；资源的建立过程中，需要考虑外购和内部两块资源，对来自采购、人工费率、内部消耗资源折算费率、应急储备费率都需要进行统计，形成项目预算（BAC），需要注意的是，我们在这里没有将管理储备作为整个预算的一部分，因为管理储备不作为项目预算的一部分，他是项目以外的，由管理层对其他非项目因素引起的项目问题的可以考虑的间接成本。在质量保证方面，我们通过制度的建立，来保证项目实施的过程质量，对产品质量，A企业已经拥有非常成熟的考核和审计标准，我们将A企业质量管理方面的内容全部接纳到整个计划中来；人力资源方面，我们对内部的各级部门人员的责任分配与绩效考核作为主要的目标，记录在整个项目管理计划中；沟通作为硬性指标，必须以周期性方式定期开展碰头会；风险是在启动过程中就应当意识到的，在项目范围制定的过程中，其中的制约因素和假设我们都作为真实要发生的信息全部记录在风险登记册中，以便将来定期观察核实和更新；采购部分我们接纳了采购部所提供的建议（已经趋于成熟），我们将此环节与其他过程组进行了整合。
（3）将规划过程内容输入Project中,    本部分内容作为A公司项目组和我们一起负责实施前将数据导入Project的过程，我们将经过详细编制出来的计划通过导入和手动输入的方式，在Project Professional 2010建立了初步计划，建立了以阶段和顺序为主的子项目。这里涉及到了近300个子项目，每个子项目近500条任务，庞大的数据极容易出错，为了减少出错，我们通过团队成员就最熟悉的环节进行编辑，然后整合，对意见不确定的活动，我们采用了德尔菲技术，在无法进一步思考的问题上，我们借助Mindmanager进行了思维发散讨论，得到了初步的活动列表。这里需要强调的一点是，300个子项目我们是通过分开的方式编辑，并没有在一张Project Professional上编辑，虽然在一张上编辑是可行的，但为了避免繁琐的信息出错，我们还是通过自下而上的方式来整合整个项目。A公司20多个部门所提供的资源都将以项目为优先级，所有资源的记录基本也没有问题（人力资源）。
（4）建立任务和资源关系是A公司核心内容之一，我们的实施通过以下几步实现：第一是先在300多个单个子项目之间建立初步的任务关系，这种任务关系是初级的，因为可能涉及到此子项目与其他子项目更深层次的链接关系，我们只是把各自子项目中任务的强制性关系建立了连接，选择性和外部连接关系将通过组合后来实施；第二是通过Project Server 2010实现客户端子项目的集成，在PWA上建立更进一步的项目关系，这里我们首先将子项目之间的关系建立起来（同样通过强制性、选择性、外部三种连接方式），然后在各自有关系的子项目之间再寻找有关系的任务，这种任务按照排列组合下来是非常庞大的，但我们尽量避免蜘蛛网的出现，因为极有可能会因为一个蚊子的出现而使得整个蜘蛛网颤抖。所有任务之间都是FS、SS、SF、FF的关系，我们必须认真考虑这些关系的合理性和可用性，并且我们也需要考虑利用这种时间提前量和滞后量造成的影响，我们同样考虑了对于诸如进度压缩、范围调整、资源受限下的突发事件应对（如众多条关键路径出现的可能影响，资源受限下的关键链的影响等）。另一个核心问题是，任务的建立还需要考虑此任务到底是以什么形式存在，微软Project提供了三种任务类型，即固定单位、固定工期和固定工时，这些都将因为资源的不同而影响任务的工期或工时，比如定期的碰头会，我们必须要采取固定工期来限制此任务。每一条任务都将通过这种关系来设置，当然，可能的情况是批量的任务都保持同一种任务类型（这种任务或许更为简单一些）。在数据库中导入企业资源，可以想象，庞大的任务关系下企业资源显得格外渺小，要很好的将这些资源有效的分配到这些任务中去，而且要不出现冲突和闲置，是相当有难度的，好在我们坚持了下来。
（5）对模板的演示是接下来需要做的事情。我们在此之前并没有采用原型法提供最初的雏形，因为A企业一些成熟的环节还是值得我们直接切入正题的。在经过数周的任务和资源建立，PWA上所呈现的是一个比较完整的组合项目管理（项目群和其他日常工作的结合，比如采购或行政部将以职能的方式参与所有项目过程），PWA上分别呈现了300多个项目的概要或细节，根据具体要求可以一览全局。我们对我们所建立的模板进行了为期七个工作日的演示，从中再更新项目计划和模板中的不合理数据，这符合项目渐进明细的特点。经过测试我们重新肯定了我们所努力的成果，整个模板符合要求。
 四、实施项目和监控
    我们所建立的模板进过测试后投入运营，服务器必须要技术上的大力支持，避免服务器出错而导致整个链条的变化。此次项目的具体实施将由A企业全体参与项目的人员共同执行，也是本模板投入使用后真正意义上的第一次应用，有惊喜，也有挑战。我们可能面临对新技术的接纳需要一个过程，也可能面临对新管理制度的接纳而任重道远，总之，这个过程将是从艰难到熟练的过度。
在监控方面，我们强调了变更控制的严格程度，所有变更都将必须以正式文件的方式记录并保存，并对变更后的结果进行跟踪记录，核实变更是否合理，我们也建议任何人都可以站在技术或管理的角度提出建议，并通过在Project上来进一步细化和建立新的模板，对旧有基准进行保存，以备未来新项目的借鉴。

结束语
    在经过对A企业项目组合管理的实施，我们得出了组合管理最大的特点：一是把握好集成管理至关重要；二是资源的合理利用，即利益最大化；三是所有信息化辅助手段，都将依赖项目管理知识体系和企业的管理制度，否则将无法开展企业信息化项目管理，当然，还涉及其他众多要求和领域。  

项目管理科学与技术  潘德有  仅供参考  谢谢交流！