|
明确了大乙烯指挥部与各承包商的关系和定位是“服务、拿总、协调、管理”的八字方针。在当前工程管理业主处于强势地位，而各承包商处于弱势情况下，业主做好“服务、拿总、协调”的六字方针尤为重要。项目管理者联盟
制定了在PC总承包管理模式下指挥部项目经理部职责、监理单位职责、PC单位的工作和职责，明确了PC总承包管理模式下哪些该业主项目经理部管、哪些工作该监理管、哪些工作该PC承包单位管，做到职责明确，工作有规范，不扯皮。项目管理者联盟
在职责分工原则下，对PC承包单位管理范围之内的事情做到不插手、不过问、不干预，放手让PC承包商管理所属范围之内的工作。比如设备材料的采购，业主项目经理部与PC承包商共同确定供货商短名单，并作为合同附件;参加技术澄清和技术谈判、设备材料交付的开箱检验和制造厂监检、管理设备材料到货和制造厂商技术条件返回情况。而对商务谈判、商务开标过程、商务合同签订、价格一概不过问，做到不该管的坚决不管。项目管理者联盟
对PC包单位的工程管理(质量、进度、安全)、管理人员到岗和管理水平提出严格要求，督促PC承包商真正起到总承包的作用。做到该管的要管好、管住，甚至严管。
支持和鼓励PC承包单位提升工程管理的执行力，帮助PC承包单位树立在施工单位和供应商中的良好形象和说话力度。一般情况下，业主的意图都是通过PC承包单位向施工分承包方贯彻，而不是甩开PC承包单位直接管到施工单位和供货商。指挥部每周工程例会，只请PC承包单位参加，一般情况下所属施工单位不参加。而指挥部的指挥和工程处则参加PC承包商召开的工程例会，帮助他们解决存在的需要协调的各种问题。项目管理者联盟
在PC承包执行过程中，我们总结了几点体会：项目管理者联盟
要选择具有工程总承包资质和工程总承包能力的PC总承包队伍。通过兰州石化大乙烯工程建设过程的经历，说明该PC总承包商的承包能力和资质符合我们前期对该公司的调查认定。针对兰州大乙烯工程的乙烯项目，该公司组织了集设计、施工、安全、质量、采购的管理人员和仓储人员共计百余人，这些人整体素质较强，技术、工作责任心和协作精神都较好，这是搞好项目管理的先决条件。项目管理者联盟
PC总承包单位选择好的项目经理对工程成败十分重要。兰州乙烯总承包项目经理是原上海赛科工程施工方负责人，工程组织能力强，业务熟悉，各方关系处理得当，对形成一个好的管理团队起到不可忽视的作用。blog.mypm.net
PC承包商灵活多样快捷的设备材料采购方式和丰富的采购资源充分体现了承包商在采购方面的实力，克服了以往按条框、仅为解脱采购者个人责任的一整套死板采购招投标程序带来的弊端。总体上采购过程程序短，采购的多数国内设备材料比我们自己采购的档次要高，这些都对保证工程质量和今后生产厂长周期运行起到了很好的作用。项目管理者联盟
乙烯装置PC承包后，业主项目组能够将主要精力转移到工程施工配合上来，如系统吹扫、系统气密、水联动试车和生产准备等，把我们自己该做的事情做好，这进一步保障了项目开车成功。项目管理者联盟
多赢理念，营造和谐的施工环境项目管理者联盟
在工程建设中，我们秉承了多赢的理念，向协作单位提供良好服务，营造和谐施工环境。这是工程得以顺利进行的保障。转自项目管理者联盟
工程伊始，公司总经理喻宝才多次告诫我们：“尊重别人就是尊重自己，帮助别人就是帮助自己，更好地帮助别人是为了更快地取得成功。当前，施工建设市场竞争非常残酷，投标价格压得非常低。我们必须确定为乙方服务的思想，通过良好的服务，帮助乙方降低经营成本。这样他们就有能力确保施工质量，保证工程项目将来的安稳长满优运行，保证高回报、高效益。我们为乙方服务越到位，乙方的经营成本降的越低，工程质量就越有保障。如果我们施工进度安排得不合理，或者采购和施工、设计和施工衔接得不好，使施工单位无谓等待，造成人力、物力浪费，经营成本上升。为了维持微薄的利润，施工单位就会相应的减少在我们这里投入的人力和物力，工程建设项目的质量和进度就会不同程度的受到影响。要树立新观念，工程建设中的任何事情，无论是乙方的还是甲方的，都是甲方的事情。我们必须协调好施工单位之间、设计与施工单位之间、设计与制造厂家之间的关系，坚持与所有的合作单位互利双赢，共同发展。要树立有效的沟通机制，通过及时有效的沟通消除误解，减少阻力和障碍，提高工作效率。这样我们才会提高效率，才能在保证工程质量的基础上缩短工期”。项目管理者联盟
正是在这种多赢理念的指引下，指挥部采取了各种形式的措施来实践这种和谐共赢的管理理念。具体做法如附表1所示。以上等等做法让有关各方感到兰州石化大乙烯施工现场就是自己的家，感到温馨和谐。这些对提高工程效率、按期实现装置投产起到了很好的作用。项目管理培训
 项目管理者联盟
在这个过程中，还有一点必须要提到的是，项目的成功与中石油股份公司领导支持是分不开的。在项目进行中，无论是组织协调，还是技术上遇到的难题，股份公司都全力协助解决。正是这种大力支持为兰州项目解决了后顾之忧，也造就了兰州项目的成功。项目管理者联盟
从项目06年投产成功到今天，已逾时三年。但项目建设中的这些经验并不会随着时间的流逝而丧失价值。虽然近几年又有许多大项目不断开工，业主和承包商在大型项目建设管理经验都在逐渐成长，但兰州大乙烯项目建设过程中的这些管理思路、理念却仍对今天的项目有着借鉴意义。项目管理者联盟 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
