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2、 不管客户是否指定分包商，都需要寻找外包商资源，可以通过互联网、本地员工介绍和CI信息等多种途径寻找;项目管理者联盟
3、 向业主报告分包商资质要求，并争得业主的认可;talent.mypm.net
4、 对收集的分包资源进行认证，主要需要收集的分包商信息包括该公司基本情况介绍、主营业务、公司近几年营收状况、现金流状况、公司组织结构及人员规模、人员任职资质及具备相关资质的人员数量、该公司执行的项目介绍及状况;考虑到“大外包”思路，还需要考虑该分包商准备雇佣的二级分包商的能力，比如塔材供应商的设计能力和交货周期、物流分包商的运输能力、施工分包商的服务质量等;比如A国S项目中，未对分包商的相关情况进行收集和梳理，导致项目执行过程中，发现分包商现金流不足，在未完成合同界定工作内容的情况下就要求我司付款，并以停工要挟，同时该分包商人员不具备执行通信工程项目的经验，其自身人力资源也不足，雇佣的二级分包商水平参差不齐，施工质量差，无法完成合同界定的工作，还存在暴利施工的现象;转自项目管理者联盟
5、 收集整理分析完上述文档后，提交给业主，并要求业主对其外包商名单中分包商进行联合现场考察，以书面报告的形式明确告知业主分包商的执行能力;比如A国S项目中，我司的直接客户为C运营商，最终用户为S政府，运营商和政府都未出具分包商指定函，独家分包商不具备交付项目的能力，以停工要挟，多次要求修改合同和支付方式，项目进展缓慢，分包管理及成本控制难度大，在这样的情况下，由于分包商合同签订前我司也没有以书面报告的形式向运营商及政府报告该分包商的执行能力不满足项目执行要求，导致执行过程中，无法名正言顺要求业主介入到分包商的管理中;项目管理者联盟
6、 完成以上步骤后，向业主提出增加候补分包商的请求或者要求业主参与签订三方分包合同;talent.mypm.net
三、 策划及合同项目管理者联盟文章
3.1 转变思维项目管理者联盟
各国各区域的文化有着非常大的区别，文化的区别导致对于相同事物的表达、接受和理解方式有着很大的区别，在不同的国家和地区面，表达交流相同问题需要使用不同的方式、方法和技巧，所以开始谈判前首先要做到思维的转变，需要融合当时当地的文化，比如学会用当地语言问候。项目管理者联盟
应对措施：club.mypm.net
1、 时间充裕的情况下，可以多和本地员工交流，在交流的过程中了解当地文化背景下的处事方式和态度;club.mypm.net
2、 通过互联网了解当地商业运作方式，包括其它行业的商业运作方式;项目经理圈子
3、 熟悉与业主的合同同时，思考当地商业规则，包括政企网的运作规则。项目管理者联盟
3.2 谈判(含询价)club.mypm.net
3.2.1 谈判前的准备项目管理者联盟
第一步：组建询价和谈判小组，至少需要包含执行项目经理、工程经理、工程技术经理、财务经理、外包经理和法务经理，重要合同的谈判还需要主要领导介入;工程经理主要明确施工工程量、施工流程、施工质量标准、施工材料需求、施工难度和施工风险等做出评估;工程技术经理主要评估网络开通调试及工程维护工作量、技术技能转移难度及转移周期、技术技能转移风险和明确哪部分技术工作外包;财务经理主要对外包支付方式，例如，预付款支付比例、支付汇率、支付周期及支付币种给出意见和建议;法务经理需要根据当地法律法规，对模板合同条款进行审核和修改;外包经理制定谈判策略和计划，通报谈判过程结论;执行项目经理对全过程负责，在询价前期组织对主要招标文档进行审核，综合谈判小组建议和意见，为外包经理制定谈判策略和技术提供支持，在谈判过程中，及时组织调整各方输入，上报重要决策性问题，协助相关领导完成决策。blog.mypm.net
第二步：根据项目具体情况，并结合代表处资源情况，综合考虑成本和自有资源能力，明确分包方式和外包风险，是项目各个环节独立雇佣分包商还是整体外包，物料及服务是独立采购还是整体采购;同时需要明确合同方式，是采用固定总价合同、单价合同还是激励性合同;例如在A国S项目中，采用整体的外包方式，包括物流和仓储，对项目后续执行带来了不少麻烦，独家分包商施工进度慢，想引入其它分包商参与，虽然在合同中规定我司能随时提货，但是分包商利用其政府关系，对物资有完全的掌控权。项目管理者联盟
第三步：整理提供给分包商的资料，检查这些资料是否正确完整，资料包括工作界面、工作内容描述、整体工期计划、人力资源需求、组网方案、网络规划设计方案、服务标准、需要分包商提供的材料和设备及其相应标准和报价模板等，这些材料的准确性和完整性决定了分包商报价的有效性，例如在A国S项目中，工作界面没有工作内容描述作为补充，导致分包商对工作界面和工作内容的理解存在偏差，造成分包商在执行过程中不停地要求和我司谈判，导致工期延误并增加了项目外包成本;再如，签入合同的网络规划设计方案信息不全，导致项目执行中，分包商认为铁塔的设计需要变更，要求我司承担铁搭变更所产生的费用;报价模板要详细，按单个工作包的执行流程，细分报价条目，服务和材料分开，便于更加精细地对比各家分包商成本，也为后续工作包拆分做好准备。www.mypm.net
第四步：发布招标信息和招标文件，对招标文件进行澄清，回收分包商对招标文件的应答和报价，指定分包商也不例外，并要求分包商对提交材料的真实性做书面保证;项目管理者联盟
第五步：分析分包商应答文件和分包商报价，对于外包数据库匮乏的国家或者地区，可以参照相邻国家或者地区其它项目相同或者相似的外包报价，评估分包商的服务能力，权衡成本因素;blog.mypm.net
第六步：制定谈判目标、沟通方式和谈判策略，统一谈判小组成员思路，并获取授权。项目经理圈子
3.2.2 正式谈判项目管理者联盟
在国际工程项目中，英语在很多国家都是第二语言，为了能更好的表达，条件允许的情况，让本地员工主谈，中方支撑;提前准备，尽量营造对等的谈判环境，尤其是面对业主的指定分包商。club.mypm.net
谈判的首要目的是搞清楚分包商是否真正地清楚工作界面、工作内容、交付质量和工期要求，以保证分包商有能力交付项目，其次根据准备阶段的分析结果，确定目标价格，为提升项目利润和降低项目交付风险打基础;接着和分包商制定谈判准则，例如谈判方式、谈判成员要求(是否具备决策权)、每个阶段谈判结论的输出方式(保持结论的一致性)、谈判地点和谈判语言要求等。service.mypm.net
谈判过程中，了解分包商的实际需求和观点，建立共同点或者目标，对达成一致的事项立刻进行重复性陈述，并形成纸面文档，输出会议纪要，双方签字，作为合同附件;对双方有分歧且短时间内无法达成一致的问题进行记录，当次谈判结束后，对记录的分歧点进行分析，分析分包商所提出分歧点根本原因，寻找解决方，例如采用“价值不等”策略和分包商进行交换，或者“换位思考”，根据分包商实际情况，做出合理的让步，比如分包商现金流紧张，可以考虑适当缩短支付周期和支付方式;对超出职权范围的问题，及时提请领导层决策;根据分歧点的重要程度和谈判的状态，梳理分包商的需求和观点，合理调整谈判目标，确定某些目标的必要性，并在此基础上再次和分包商建立共同点或者目标，循环执行以上步骤，截止到对所有问题达成共识。转自项目管理者联盟
3.3 合同项目管理者联盟
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