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摘要：本文主要对某火电厂基建项目情况进行总结，针对项目之初存在的问题，提出解决办法。关键从外方参加项目，来对比进度报告，对项目基建的反思，对项目管理如何运用实践有一定的理解，对类似项目的建设有一定的借鉴意义。pmp.mypm.net
关键词：项目经理 项目往事training.mypm.net
0. 工程背景简介项目管理者联盟
JYSQ工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资约为25亿元。2003年年初启动并在本年完成前期工作，主要包括项目初步可行性研究报告、可行性研究报告、项目评估报告、初步设计报告的编制和审查工作，同时也完成了设计招标和主设备招标等工作;2004年进行施工准备工作和土建施工，上半年主要完成了监理招标、施工单位招标，下半年开工建设;2005年按项目管理“四控制”(进度、质量、安全、费用控制)的原则进行项目管理，同时完成了项目核准工作;2006年，督促施工单位加快施工进度，9月10日完成第一台机组168h试运工作，第二台机组于2007年1月投产发电。club.mypm.net
该项目主要为工程部进行管理，工程部成立之初的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”，部门管理约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。training.mypm.net
工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行工程的基建管理工作。www.mypm.net
1. 项目管理过程中存在的问题积极解决的办法pmp.mypm.net
工程管理的重心应该是项目管理，而不应该围绕技术管理而展开，这并不意味着技术管理不重要，技术管理的重点应解决技术重大问题，最初项目组织主要的问题如下。项目管理者联盟
1.1、 项目管理知识欠缺项目经理圈子
按《项目管理》的有关理论来讲，项目启动的条件之一为是否任命了项目经理、是否建立了项目团队。JYSQ工程2003年元月启动后，2003年3月就成立了工程部，负责该工程的牵头、组织、协调、管理工作，当时对工程部的组建采用了国内流行，也比较先进的强矩阵管理模式，应该说前期工作的搭建还是比较好的，2003年工程部仅5、6个人组织完成了前期的工作，应该说团队的管理还是比有效的。项目经理圈子
但随着项目由前期转入时施工阶段，团队的项目管理水平日益暴露，主要由于项目前期工作比较紧张，团队中的许多人缺乏基本的项目管理知识，由于项目管理知识的欠缺、个别领导的个人干涉，导致对基建的管理过程模糊，思路不清、忙而无序，用施工单位的话说：“你们就不懂基建管理”。项目管理者联盟
在项目的组织上，项目施工过程没有质量管理工程师，来组织和督促进行施工质量监督工作;授权体系没有建立，项目工程师互相推委责任;同时项目团队的激励机制不完善，没有明确的绩效考核手段来做到奖罚分明。项目管理者联盟
解决办法：严格按火电建设的相关组织机构进行人员设置，必须建立明确的效绩考核制度来进行项目的管理。火电基建前，必须要进行项目管理知识的培训，目前国内关于项目管理的取证、培训也比较多，应该说还是比较容易。在前期抽出时间完成项目培训对基建工程必不可少。项目管理培训
1.2.商务谈判宏观调控不力项目管理者联盟
JYSQ工程从前期准备开始，一直对商务谈判很认真的进行，并且将对手看做“交易关系”来进行谈判。实际上，从合同谈判的基本理论来讲，商务谈判首先应该明确对手是“交易关系”还是“合作关系”，对一些小的供应商而言，采取“你死我活”的“交易关系”是正确的，而对设计院、监理公司、主要施工单位、三大主机厂家、主要辅机厂家应该是“双赢”的“合作关系”。比如对主机厂家，过多的砍价，可能容易挫伤厂家的合作关系，导致供货的拖延、服务质量跟不上、备品备件供应不及时等，再者受全国火电建设过多，厂家处于强势，从宏观把控双方合作关系。项目管理者联盟
另一方面，许多度合同谈判的基本知识不清楚，容易犯合同谈判的“大忌”，最明显的是汽轮机谈判有两点：我方生产副总经理第一轮就出面谈判，一旦陷入僵局，没有回旋的余地——容易发生谈判的大忌：“首长阵亡”;谈判进行到僵局时，对方项目经理摔袖而去，我方马上松口，多加1000万——对方表演的“红脸策略”，我方轻易入套，而且多加的1000万获得对方承诺交货期提前，实际供货的时间不但没有提前，还一拖再拖。项目管理论坛
解决办法：加强合同学习，更加注意在实际工作中加强合同谈判的技巧和经验的学习、积累。项目管理者联盟
1.3.基建工程管理能力弱bbs.mypm.net
基建管理工程师的水平弱，主要表现有：(1)、对基建的管理程序不清楚，没有阶段性工作(前期—施工—调试—投运—竣工)宏观的概念，目前工作到什么阶段，施工阶段的主要工作是什么，没有明确的概念;(2)、对基建的管理没有概念，应该是依靠监理公司通过签定的施工合同和《基建管理的程序》对施工单位进行管理;(3)、甲方感觉好。在目前火电建设项目多的情况下，应如何确保项目进度，协调好关系，站在平等的立场上说话;(4)、计划执行力差，应该说“计划是龙头”，但在实际执行过程中，计划没有明确的奖罚规定，不严肃，管理工程师也不按里程碑计划、月计划、周计划进行，按某些领导的意图进行工程管理工作;(5)、分不清项目管理和技术管理的基本概念，不但不按项目管理的程序进行工程基建管理，同时还用生产管理(技术管理)的理念进行项目管理。(6)、项目沟通管理、风险管理是项目管理的一个重要议题，在本项目上弱化，与理论要求的沟通有较大的差距。项目管理者联盟
解决办法：加强基建的政策、规范、标准的学习，多和施工单位、监理、设计院有水平的专家学习。项目管理者联盟
1.4.基建管理人员水平club.mypm.net
基建管理人员的水平太弱，主要表现：(1)、对基建管理采取“跟着感觉走”的态度，凭自己对300MW机组的运行维护经验进行管理，不能依靠合同个基建管理制度来约束施工单位;(2)、不通过监理人员进行工程管理，既表现出对监理人员的不尊重，又过多的沉溺于具体施工管理中;(3)、不学习项目管理的基本知识，以我为中心，常有“说的话、做的事”违背基建基本持续，有闹笑话的现象;(4)、过多的强调自己的特长—即解决技术问题的能力，而忽视工程管理问题;(5)、对施工单位、设计院、招标机构没有尊重的态度，不会沟通，甚至对已过时的技术视为宝贝，无法客观的借鉴先进的技术;(6)、技术方案时有反复，不按施工图进行施工，随意修改施工图，甚至个别领导一句话，重新进行施工图设计，不懂得“尊重领导而不盲从领导”的道理;(7)、遇事自己不决策，通过汇报来推卸责任——遇事自己不决策的原因主要有两点，第一，怕担责任;第二、水平有限，吃不准。项目管理培训
解决办法：加强工程管理人员的学习，并在工程基建过程中充分授权，多学习先进的基建管理经验。项目管理论坛
1.5.基建管理层的问题www.mypm.net
基建管理层也存在一定的问题：(1)、施工阶段领导过度干涉，“这不够、那不好”，导致进度的延误;(2)、遇到需要领导决策的问题，反馈信息慢;(3)、在该工程扩建中，对原二期改造的项目多，互相牵扯的问题多;(4)、在和施工单位接触的过程中，犯个别原则性的问题，比如汽包吊装过程中的奖励问题、7.18里程碑发电计划中对磨煤机问题等;(5)、过多发发号施令，导致以领导为中心，工程技术人员后缩，遇事汇报领导决策——矛盾上交;(6)、项目经理中间更换，这是工程建设的大忌，在这之前工程的项目经理必须慎重选择，一旦选择，必须坚持到竣工验收，否则由于火电项目的复杂性、周期长等因素，导致工程管理中有较大的波动。项目管理者联盟
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