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项目经理成长记:JYSQ项目往事

作者:高扬   提交人:1234569877777[高扬]   属性:提交人原创   发布时间:2013-5-23   点击:6073   【收藏本文

  摘要:本文主要对某火电厂基建项目情况进行总结,针对项目之初存在的问题,提出解决办法。关键从外方参加项目,来对比进度报告,对项目基建的反思,对项目管理如何运用实践有一定的理解,对类似项目的建设有一定的借鉴意义。项目管理者联盟

  关键词:项目经理 项目往事项目管理者联盟

  0. 工程背景简介项目管理者联盟

  JYSQ工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建,设计为2x300MW燃煤火力发电机组,同步建设湿法脱硫装置,总投资约为25亿元。2003年年初启动并在本年完成前期工作,主要包括项目初步可行性研究报告、可行性研究报告、项目评估报告、初步设计报告的编制和审查工作,同时也完成了设计招标和主设备招标等工作;2004年进行施工准备工作和土建施工,上半年主要完成了监理招标、施工单位招标,下半年开工建设;2005年按项目管理“四控制”(进度、质量、安全、费用控制)的原则进行项目管理,同时完成了项目核准工作;2006年,督促施工单位加快施工进度,9月10日完成第一台机组168h试运工作,第二台机组于2007年1月投产发电。bbs.mypm.net

  该项目主要为工程部进行管理,工程部成立之初的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”,部门管理约20人,下设5个组,分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。项目管理者联盟

  工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式,依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行工程的基建管理工作。项目管理者联盟

  1. 项目管理过程中存在的问题积极解决的办法项目管理者联盟

  工程管理的重心应该是项目管理,而不应该围绕技术管理而展开,这并不意味着技术管理不重要,技术管理的重点应解决技术重大问题,最初项目组织主要的问题如下。项目管理培训

  1.1、 项目管理知识欠缺项目管理者联盟

  按《项目管理》的有关理论来讲,项目启动的条件之一为是否任命了项目经理、是否建立了项目团队。JYSQ工程2003年元月启动后,2003年3月就成立了工程部,负责该工程的牵头、组织、协调、管理工作,当时对工程部的组建采用了国内流行,也比较先进的强矩阵管理模式,应该说前期工作的搭建还是比较好的,2003年工程部仅5、6个人组织完成了前期的工作,应该说团队的管理还是比有效的。项目管理者联盟

  但随着项目由前期转入时施工阶段,团队的项目管理水平日益暴露,主要由于项目前期工作比较紧张,团队中的许多人缺乏基本的项目管理知识,由于项目管理知识的欠缺、个别领导的个人干涉,导致对基建的管理过程模糊,思路不清、忙而无序,用施工单位的话说:“你们就不懂基建管理”。项目管理者联盟

  在项目的组织上,项目施工过程没有质量管理工程师,来组织和督促进行施工质量监督工作;授权体系没有建立,项目工程师互相推委责任;同时项目团队的激励机制不完善,没有明确的绩效考核手段来做到奖罚分明。项目管理者联盟

  解决办法:严格按火电建设的相关组织机构进行人员设置,必须建立明确的效绩考核制度来进行项目的管理。火电基建前,必须要进行项目管理知识的培训,目前国内关于项目管理的取证、培训也比较多,应该说还是比较容易。在前期抽出时间完成项目培训对基建工程必不可少。项目管理者联盟

  1.2.商务谈判宏观调控不力pmp.mypm.net

  JYSQ工程从前期准备开始,一直对商务谈判很认真的进行,并且将对手看做“交易关系”来进行谈判。实际上,从合同谈判的基本理论来讲,商务谈判首先应该明确对手是“交易关系”还是“合作关系”,对一些小的供应商而言,采取“你死我活”的“交易关系”是正确的,而对设计院、监理公司、主要施工单位、三大主机厂家、主要辅机厂家应该是“双赢”的“合作关系”。比如对主机厂家,过多的砍价,可能容易挫伤厂家的合作关系,导致供货的拖延、服务质量跟不上、备品备件供应不及时等,再者受全国火电建设过多,厂家处于强势,从宏观把控双方合作关系。项目管理者联盟

  另一方面,许多度合同谈判的基本知识不清楚,容易犯合同谈判的“大忌”,最明显的是汽轮机谈判有两点:我方生产副总经理第一轮就出面谈判,一旦陷入僵局,没有回旋的余地——容易发生谈判的大忌:“首长阵亡”;谈判进行到僵局时,对方项目经理摔袖而去,我方马上松口,多加1000万——对方表演的“红脸策略”,我方轻易入套,而且多加的1000万获得对方承诺交货期提前,实际供货的时间不但没有提前,还一拖再拖。项目管理者联盟

  解决办法:加强合同学习,更加注意在实际工作中加强合同谈判的技巧和经验的学习、积累。talent.mypm.net

  1.3.基建工程管理能力弱项目管理者联盟

  基建管理工程师的水平弱,主要表现有:(1)、对基建的管理程序不清楚,没有阶段性工作(前期—施工—调试—投运—竣工)宏观的概念,目前工作到什么阶段,施工阶段的主要工作是什么,没有明确的概念;(2)、对基建的管理没有概念,应该是依靠监理公司通过签定的施工合同和《基建管理的程序》对施工单位进行管理;(3)、甲方感觉好。在目前火电建设项目多的情况下,应如何确保项目进度,协调好关系,站在平等的立场上说话;(4)、计划执行力差,应该说“计划是龙头”,但在实际执行过程中,计划没有明确的奖罚规定,不严肃,管理工程师也不按里程碑计划、月计划、周计划进行,按某些领导的意图进行工程管理工作;(5)、分不清项目管理和技术管理的基本概念,不但不按项目管理的程序进行工程基建管理,同时还用生产管理(技术管理)的理念进行项目管理。(6)、项目沟通管理、风险管理是项目管理的一个重要议题,在本项目上弱化,与理论要求的沟通有较大的差距。项目管理者联盟

  解决办法:加强基建的政策、规范、标准的学习,多和施工单位、监理、设计院有水平的专家学习。项目管理者联盟

  1.4.基建管理人员水平bbs.mypm.net

  基建管理人员的水平太弱,主要表现:(1)、对基建管理采取“跟着感觉走”的态度,凭自己对300MW机组的运行维护经验进行管理,不能依靠合同个基建管理制度来约束施工单位;(2)、不通过监理人员进行工程管理,既表现出对监理人员的不尊重,又过多的沉溺于具体施工管理中;(3)、不学习项目管理的基本知识,以我为中心,常有“说的话、做的事”违背基建基本持续,有闹笑话的现象;(4)、过多的强调自己的特长—即解决技术问题的能力,而忽视工程管理问题;(5)、对施工单位、设计院、招标机构没有尊重的态度,不会沟通,甚至对已过时的技术视为宝贝,无法客观的借鉴先进的技术;(6)、技术方案时有反复,不按施工图进行施工,随意修改施工图,甚至个别领导一句话,重新进行施工图设计,不懂得“尊重领导而不盲从领导”的道理;(7)、遇事自己不决策,通过汇报来推卸责任——遇事自己不决策的原因主要有两点,第一,怕担责任;第二、水平有限,吃不准。项目管理者联盟

  解决办法:加强工程管理人员的学习,并在工程基建过程中充分授权,多学习先进的基建管理经验。项目管理者联盟

  1.5.基建管理层的问题项目管理者联盟

  基建管理层也存在一定的问题:(1)、施工阶段领导过度干涉,“这不够、那不好”,导致进度的延误;(2)、遇到需要领导决策的问题,反馈信息慢;(3)、在该工程扩建中,对原二期改造的项目多,互相牵扯的问题多;(4)、在和施工单位接触的过程中,犯个别原则性的问题,比如汽包吊装过程中的奖励问题、7.18里程碑发电计划中对磨煤机问题等;(5)、过多发发号施令,导致以领导为中心,工程技术人员后缩,遇事汇报领导决策——矛盾上交;(6)、项目经理中间更换,这是工程建设的大忌,在这之前工程的项目经理必须慎重选择,一旦选择,必须坚持到竣工验收,否则由于火电项目的复杂性、周期长等因素,导致工程管理中有较大的波动。项目经理博客


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