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正如希腊哲学家赫拉克里特罗节斯说 “只有变化是永恒的。”项目管理就是管理变化，它为公司变化的管理提供一种理念、战略和过程。任何项目的基本考虑都围绕着成本、时间和技术性能参数，以及这些目标如何更好的与公司的经营和战略目标相适应。本文记录了一个菜鸟级项目管理者的成长经历，希望与君共勉。项目经理博客
九年前，我从做ERP软件项目开始接触真正意义上的项目，当时没有经过专业老师的培训，一路是看着各种项目管理工具书成长起来的一个菜鸟级项目管理者。做ERP项目本身是将物流，资金流和信息流相结合的一次性明确活动，从执行任务的管理角度来说，它经历了启动，规划，执行，监控和收尾五个阶段，每一个阶段都和企业的战略计划和部门的职能计划息息相关。所以项目风险比较大，沟通管理比较复杂，这些就成为了本项目的重心，但是，当时我似乎没有认识到这么深刻，毕竟我是一名搞技术出身的人员，对企业管理和公司政治来说，是初出茅庐，自认为做项目就是满足了客户的需求，按照制定的项目实施计划按时交付使用就可以了，也就是一些技术问题解决了，项目就算完了，其它的就没有过多的考虑，可是事情并不像我所说的那样简单。当我在实施第三个全国连锁制造型ERP项目时，却发生了一件自以为“应该”式的错误。
大家都知道，销售单在录入后，开始生产到厂商下单制造，以及在这期间都要经过审核流程，在没有经过审核前，销售是可以修改销售单的，这个按照常理，“应该”是这样，我就凭着以往的经验让研发人员就这样做了，且写好了执行流程，可是到了客户要测试的时候，才知道，这个看起来很小的需求，造成了项目延期3人天的成本损失，而且我在后期为了弥补之前的失误以及搞好与客户的关系，就亲自上阵，整天泡在客户那里，帮他们解决疑难问题，毕竟，我是一名技术人员出身，就这样，该项目最终让客户得到了满意，但是，我所在的公司就不满意，理由是没有充分考虑到项目的资源和成本管理，而导致该项目的利润比原来下降了。现在看来，作为一名项目的领导者，你应该时时刻刻考虑成本和人员的管理，有时候技术出身的领导会全身心投入到软件的救火或者开发当中去，但是当项目的各种资源管理超过了起初计划的人员和成本时，虽然这个时候项目可控，但该项目就会向着盈利少或者不赚钱的方向靠近，站在合同的甲方立场，项目满意了，但是站在乙方立场，项目就失去了赚钱的意义。对于我来说，就是一次失败的项目，自以为是的主观判断代替了沟通管理在项目实施过程中的重要作用。项目管理者联盟
经过以上类似项目的磨练，经验也逐渐积累，项目管理理论也得到了进一步的加强，终于明白了做一名好的项目领导者，要学会平衡。现在,我在一个日本企业(甲方)工作，自认为项目沟通和项目管理理论没什么问题了，资源也比较充足，恰好在前年，公司内部有一个全国性质的信息安全项目(顺便提一下，刚开始做ERP项目，经过职业规划，重新定位，开始了思科的网络技术，到现在从事信息安全的规划和设计及管理工作)，由于我的项目管理和技术背景，公司领导让我来担任该项目的项目经理，我也心想这回可以充分发挥一下多年的项目管理经验，好好施展一下。于是，制定项目计划，运筹帷幄规划起来，同时也和乙方建立了沟通的平台，甲、乙双方项目组责任明确，担当角色清晰，责任具体到每一位担当者，作为项目经理的我理所当然就成为了公司和实施集成商之间的项目沟通桥梁，一切都在可控范围之内。作为公司全国性质的项目，关系到公司各个使用信息化的部门，包括了销售团队，他们对信息安全的保障措施刚开始就有抵触情绪，难免在实施该项目中会出现这样那样的勾心斗角的刁难事情，这就要求项目经理在特定环境下的好的纵向和横向沟通技巧，经过以前的项目沟通经验和已经用得烂熟的联想的“沟通四步骤”：第一步，和对方沟通;第二步，和对方的上级沟通;第三步，和自己的上级沟通;第四步，自己的上级和对方的上级沟通，这就反映了沟通的升级原则。于是我用该原则，单枪匹马和对方的领导协商。通过与对方沟通，将问题处理完成，心想这下肯定会得到我上级的表扬，可事与愿违，得到的却是上级的口头批评。理由是，没有第一时间报告给他(我的上司)，事后，我仔细思考后明白在项目沟通环节中一些通用的理论也是要区分环境的，换句话说，就是跟企业的管理文化有一定的联系。在日企，他们遵从“报、相、连”的沟通模式，意思是说遇到问题首先报告给你的上司，与他商量问题的处理方法，最后，由你的上司和对方的上司去交涉问题的处理方案(这里强调职位的对等)。通过这次的项目管理，让我感受到项目管理思想活学活用的重要性。组织文化的不同，项目管理理论的使用可能就会有所变化，需要因地制宜。项目管理论坛
项目管理的实践已经伴我走过了很长时间，我相信：“未来不是过去的重复”(源自世界垒打冠军：杨基·贝拉),我会一直沿着项目管理的思想走下去，坚持学习和总结，与它共成长。 项目管理者联盟
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