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我进入大学，从本科开始，到读硕士一直都是计算机专业。毕业后，先是做了6年的编程，然后是项目经理，一直都是和软件打交道的，不是开发，就是系统集成。所以说，直到2012年7月为止，我12年多的工作经历，象大多数IT项目经理一样，完全都是围着软件在转。然而，2012年8月的跳槽改变了这一切。项目管理者联盟
新的公司在同业中现在是全球市场份额第一的公司，并且发展迅速。在项目管理方面有很多自己的流程和方法。2012年8月起，我跳槽到现在的公司做研发PM。和之前，我经历的项目不同，新的公司的研发项目，不仅包括软件的研发，还有电子，机构的研发和测试，甚至还包括EC系统的构建和说明书。项目成员也很多，并且隶属多个部门，项目管理者联盟
进公司后，我新接手的项目是4月份启动的，我9月开始正式接手，项目已经完成了计划，正在执行阶段。因为我没有参与项目的计划，对新公司的项目管理流程只阅读了相关文档，对具体的流程内容还不了解。这个时候，如果有一份详细的项目计划，包括风险管理，issue管理，stakeholder管理，团队构成和分工，详细的WBS的话，对我能快速接手项目会有很大帮助。但是因为公司项目管理的流程已经很成熟，很多项目成员都是老员工，所以项目的文档有一些流于形式，没有及时更新，很多风险，issue对策的集体内容，项目成员的具体分工都只存在于大家的记忆里。并且，项目成员还分散在北京，上海，深圳三地，很多关键成员只能用IM等手段联系。pmp.mypm.net
所以，刚开始接手项目的时候，我可以说是不知所措。但是很快，我利用了两点顺利接手了工作，并且很快上手。第一个就是利用PM的特殊位置。作为PM，在项目中不属于任何功能团队，也不是任何方面，比如机构，电子，软件的专家，所以询问任何问题项目成员也不会觉得奇怪，即使是非常浅显的问题，大家也会非常耐心的给我讲解。特别是对刚入职不久的我，因为大家知道我对新的环境还不熟悉，就更为耐心给我解释。公司的快速发展造成的很多部门新设，重组，也使大家对新调动，新入职的成员习以为常。同时作为PM，我可以接触到项目中的各个功能团队，接触的各个方面的专家。即便是不在项目中的专家，也可以通过项目成员联系到。我利用了PM的这个特殊位置，遇到不熟悉的问题就抓住一个项目成员问到底，很快就能对项目有了全面的了解。第二个就是抓住问题，风险和进度的管理。我接手时，项目已经是执行-产品的测试阶段。我就将工作的重点放在对风险，问题的管理，使问题可以得到解决，风险不会显现，不会对项目的进度有影响。这个时候我发现，不管是SW项目，还是现在HW项目，其实风险和问题的方法是一样的。对于风险，就是评估，制定对策，明确责任人，执行和跟踪。对于问题，就是明确责任人，执行和跟踪。项目管理者联盟
通过这次跳槽，我发现虽然都说隔行如隔山，但是对于项目管理来说，有多方法在本质上是共通的。PMBOK就是向我们提供了这么一套共同的项目管理的方法。他是一个最大公倍数，我们不需要把PMBOK里所有内容都体现到项目中去，很多是可以裁剪和简化的;他同时又是一个公约数，我有时也需要根据实际情况，对一些方法进行定制。但最重要的事保障项目的成功和高效。项目管理者联盟 PgMp.mypm.net
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