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一、 项目背景项目管理者联盟
某通信集团终端公司项目，一期建设系统涉及核心ERP、零售、售后、测试管理、产品管理、B2B平台、及与第三方系统的接口开发，业务涉及从上游厂商，到终端全国各省市公司，从省分公司到某通信集团营业厅销售，手机售后维修等全员参与。此系统建设是一个综合性、产业链级的项目，不仅涉及面广泛，而且系统建设复杂。受到我们集团公司总裁的高度重视。service.mypm.net
该项目涉及子项目多，参与客户群广，用PMI官方术语上可以定位为项目集。虽然我不是项目经理，但是作为核心管理成员的开发经理角色，参与了项目管理的众多决策。看着项目经理连续被换了6任，经历了起死回生的大风大浪，也算为我的项目经理生涯奠定了基础。项目经理圈子
二、 项目困境项目管理者联盟
随着项目的逐渐深入，大项目存在的问题渐渐的暴露出来，有客户自身的问题，也有项目组的问题。项目管理者联盟
来自客户的压力是：核心系统由信息化部门主导，脱离业务，好大喜功，搞大跃进，项目组非常被动;项目管理培训
而我们项目组亦存在大问题：缺乏整体方案把控;缺乏大项目管理经验，无有效组织;缺乏整体配置管理，文档遗失严重;缺少整体信息沟通交流平台，实施和开发工作脱节;团队执行力差，任务推诿现象严重等;在某通信集团终端公司这样正规军的高要求面前，我们这个刚组建的团队更像是支土八路，显得力不从心。项目管理者联盟
当时项目工作无序，状况是惨不忍睹。不分工作日和周末，项目团队被动加班等任务，晚上加班到22点后是家常便饭，项目组内部怨声载道，项目主要成员，更是连续半年没有一天休息;缺乏有效的组织，工作经常返工，给客户造成很不专业的感觉;方案不明确，顾问未经培训，缺乏产品经验，就下省实施支持，一批批省上线了又下线，然后再上线，把省分客户都干得累辞职了;由于缺乏有效沟通平台，省分实施支持，到总部中央组，再到研发处理，完全靠邮件，人工整理跟踪问题处理状态，面对高峰时100多人的队伍，项目组更是安排2名主力做此项工作，终究没有处理好项目问题的有效跟踪，项目组沟通出现了问题。项目管理者联盟
三、 如何面对PgMp.mypm.net
项目曾一度失控，人员不断的流失，客户失去信任。随着今年初来客户信息化领导及我方项目组项目总监、项目经理的替换，项目组也进行了精兵减员，我们迅速采取了以下措施，有效控制住了项目。pmp.mypm.net
1.兄弟公司方案专家介入。对项目整体业务进行了梳理，提出了各种有效的解决方案。对频繁易出的问题进行有效控制，得到了客户的信任。解决了方案整体把控问题。项目经理博客
2.任务明确，责任到人。建立省分区域制支持体系，每个区域指派支持经理，以2~3人为一支持小组。各个小组负责跟进并解决本区域内的各种问题，通过具体的工作，建设团队。解决了如何有效组织，团队执行力的问题。项目管理者联盟
3.强化问题跟踪管理平台。全项目组推行，在开发团队经验证成功的问题跟踪管理平台。通过该平台，项目问题从顾问收集，项目内流转，到研发解决处理，测试完成，都有了完整的记录，方便问题的全生命跟踪;方便提供绩效信息。有效的提高了整个项目团队的协作效率。PgMp.mypm.net
4.建立研发质量保证体系。强化开发规范的执行，建立从开发到补丁最终上线的一套完整的工作流程，来保证质量。主要过程包括：设立3套测试环境，从开发人员提供补丁自测，到测试人员二次测试，再到实施人员的再次验证;设立2套代码工程，一套开发组日常使用，一套与正式环境同步的代码工程，补丁上线时，只授权一个人可以提交代码。项目管理者联盟
5.强化团队纪律。不允许迟到，不提倡加班，鼓励正常上班期间高效完成工作。项目管理者联盟
付出的辛苦故事项目管理者联盟文章
故事一：每月末结账，通宵处理项目管理者联盟
每月末结账，是项目组最痛苦的工作。由于财务结账，IUFO上报是有截止时间的，而当时错误基础数据满天飞，系统很不稳定。结账过程中，总是出现各种各样的问题，遇到问题就得解决问题。结账的这几天，项目组就得通宵加班处理，白班和夜班交替进行。王城龙、马侯林、苏李乐、徐兆洋等是当时通宵最多的几位功臣。转自项目管理者联盟
故事二：工作第一，家庭第二
刘欢，子系统多，网络复杂，环境维护繁琐，通宵打补丁更是家常便饭;项目经理博客
苏李乐，家中老父亲病危，手术，仍坚持在工作岗位;项目管理者联盟
杜亮，郭建波，小孩远在外地老家，周六日仍坚持加班;PgMp.mypm.net
张子刚，小孩出生，仍心系工作;项目管理者联盟文章
以上等等事项，这一年，项目组成员遇到各种天灾人祸，我们仍坚持在工作岗位，因为我们不放弃。项目经理圈子
故事三：死也要站着死项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
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