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该项目发生在09年，也就是我参加工作的第11年，从事项目管理工作的第6年，取得PMP的第4个年头。经手过的项目也颇有几个，小到十几万的项目，大到数百万上的项目都有所历练。但在当时这个项目是一个全新的挑战，因为这是我第一个以PMO角色参加的项目。项目管理者联盟文章
这个项目有着非常典型的大型国企类项目的特征：项目管理培训
1. 规模大、涉及广：投资超过千万，直接参与核心系统开发和测试的团队就超过200人，周边系统升级改造的团队更是庞大，涉及31个省市自治区的系统升级改造和调试。参与项目的公司众多，包括主机厂商，网络设备商，存储厂商，硬件集成商，软件开发商(多家)，数据库厂商等等。甲方内部的直接参与处室多达5个，还有各省借调人员若干。
2. 工期紧、责任重：软件开发测试的时间，只有不足60天，累计功能点117个。集团领导高度重视，总经理亲任工作领导小组组长，董事长亲自部署全国工作。项目管理者联盟
这样的一个大型项目，由一个项目经理来独自管理，显然是非常困难的。所以当时就聘请我们公司人员参与PMO管理工作。PMO构成是这样的，甲方项目经理，甲方主管处长(4人)，硬件集成商项目经理，软件开发商项目经理(2人)，专职PMO人员(4人)。其中甲方主管处长和硬件集成商项目经理基本上只参加重要协调会议，日常会议基本不参加。所以常设人员，基本上就是7人。我们4人的职责就是负责协助甲方项目经理工作，提供项目管理工具、负责进度推进、负责问题和风险管理、负责沟通管理、负责日报、周报、通报会、汇报材料的准备。大家应该可以想象我们的劳动强度了，真是艰苦卓绝，上线前的2个月基本上没有休息日，每天都工作到晚上11点，早上9点又出现在现场。好在心血没有白费，最终护送项目顺利上线。项目经理圈子
过程不多说了，只简单谈几点项目的总结：项目管理者联盟
成功的要素：转自项目管理者联盟
高层领导统一决策;横向部门通力合作;纵向机构积极配合，是整个项目成功的关键talent.mypm.net
在管理上，通过项目“管理方法论”，采用了进度优化，风险控制，问题管理，沟通管理，变更管理，需求管理等多种管理方法，在时间紧，任务重的情况下，保证了项目按时成功上线项目管理论坛
由于项目工期需求，通过任务分解与计划，实现了多个工作任务并发工作，包括硬件安装、网络部署、应用开发、系统测试等多项任务的并行，大大缩短了项目工期，保证了项目上线时间要求bbs.mypm.net
通过项目管理，任务分工，实现了多个厂家同时参与一个项目，将开发和测试分开，也起到了第三方监理的作用，保证了项目的质量，以及问题的及时发现与解决项目管理者联盟
在如此紧张的项目中，越早明确业务目标越好，越早认识到不是所有业务目标都能按时完成越好，越早对业务目标进行合理的取舍越好。项目管理者联盟
可以改进的地方：项目管理论坛
项目进度目标过紧，设定不合理的目标后，倒排进度，造成部分计划形同虚设，进度一推再推项目管理者联盟
系统建设是重要的一方面，但同时还需要配套运营和管理工作先行，避免脱节项目管理者联盟
由于项目本身庞大和复杂，纵向涉及到总部到地方;横向跨越多个部门。需要设立跨部门，跨专业，跨地域的强有力的两级(总部级和省级)项目管理专职组织。但同时要避免多头管理blog.mypm.net
核心研发人员，应在项目早期就参与项目，充分了解项目的需求和整体方案项目管理者联盟
商务进度落后于总体进度，不利于厂商及时到货和内部推进项目经理博客
沟通方式过多的采用高压方式，只注重结果，使得部分项目成员不愿意把问题开诚布公的暴露出来，客观上导致不求有功、但求无过的项目风气项目管理者联盟
由于项目的时间进度很紧，且很多具体管理协调人员从不同的部门与区域临时抽调组合而成，缺少对系统的全面理解与培训，一到项目就进入正式工作状态，工作压力很大，但效率也不高。项目管理者联盟
以上是个人的一点粗浅的经验分享，就当是抛砖引玉吧。项目管理者联盟 项目管理论坛
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