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项目经理“诞生记”：有技术背景的PM项目管理者联盟
我不是项目经理(Project Manager，PM)出身，在公司的解决方案部门，隶属项目实施团队。我自从进了公司，就开始马不停蹄的做项目，接触到不同类型的解决方案，包括开发、咨询、系统集成项目等。角色也参与的很多，从开发组长、系统集成工程师、咨询顾问到系统方案架构师(Solution Architect，SA)，一步步成长!项目管理者联盟
一个的偶然机会，我作为SA参与的项目在第一期项目结束后，项目经理被指派到其他团队，由于熟悉客户，受前任PM耳濡目染的影响，且项目不是非常复杂，团队组织较为简单，成员较少，经客户与公司认可，项目二期我从SA成为了“SA兼PM”。从此开始了我的项目经理生涯，成了有技术背景的PM!PgMp.mypm.net
认识自我：做擅长的方案、做熟悉的行业项目管理者联盟
我是在公司作了几年项目经理后，才慢慢总结出选择项目的原则。在我们公司，项目经理的工作还是非常挑战的。可谓有责任、有义务，却鲜有权利!项目管理者联盟
公司衡量项目成败的方式是多维度的。项目经理办公室(PMO)非常关注项目的健康程度，每月有项目报表监控。通过颇为复杂的Excel工具，实现监控项目成本(cost)、利润率(Margin)、利润(Revenue)、挣值(EV)等的目标。PMO会每月与“大于一定金额的项目”做审核(Review)，发现问题，指出风险点，推动PM改进，加强对项目的监控力度;之前，每个PM要做好准备功课，内部戏称为“过堂”!service.mypm.net
项目做的不好：如项目延期超过3个月，利润率下滑超过2%，风险准备金的使用超过预期，则可能被评价为“yellow project”甚至“red project”，后果会比较严重。但同时PM权利又少得可怜。凡事都要遵循流程，请客户吃饭要提前申请，使用风险金(Risk $)要参照流程提出申请，都有被老板或财务部门拒绝的可能!项目超出预算要写问题报告;收不到客户付款有责任追讨;对项目成员作用评价有限，对第三方合作伙伴先期无法选择(售前阶段已经确定)等等!总之，是要周旋于客户、公司、项目团队之间，因此简单的说做好是应该的，做的不好要承担责任!项目管理者联盟
当然，“理想的项目”是资金富足;项目人员得力，有类似项目实施经验;项目交付日期合理。然而在目前市场竞争激烈，价格战无所不在的情况下，根本是很困难的。因此，在这种情况下，一方面客户可以选择自己的项目经理，同样我作为项目经理也可以选择相对合适的项目。我清醒的认识到，自己还没有历练成大PM，因此项目规模不能太大，否则无法驾驭!同时，尽可能“做自己擅长的方案”--—有实施经验，有相对熟悉的团队/合作伙伴是首选;“做熟悉的行业”-—金融业，我80%以上的金融项目经历以及来公司之前自己在银行的经验促使我有这样的决定，这成为我选择项目的原则，相对而言!项目管理者联盟
面试关：准备好了吗?项目管理者联盟
言归正传，回到银行的ABC项目。那时金融业作为国内信息化程度较高的行业，正历经IT转型带来的运营模式转变，各银行更关注自身IT建设的安全运维，对内部控制和监管需求日益迫切。ABC项目属于典型的系统集成项目，平台搭建涉及硬件、软件、二次开发以及与其他系统的集成，我们以公司成熟的自动化运维管理软件及身份管理软件为核心，辅助相关接口的定制开发，帮助客户实现基于J2EE的应用架构平台。项目管理者联盟
我被公司PMO委派担任该项目的项目经理。一方面，因为我之前在国内最大的、最赚钱的商业银行参与过此类项目的管理工作。另一方面，正是公司在几家银行的成功案例成为项目赢单的催化剂。客户在标书中，明确提出需要项目经理及实施团队需具备相关经验。转自项目管理者联盟
客户总行在上海，且有外资背景注资，因此做事遵循流程，一板一眼。对参与项目的关键成员都需要面试。问问题直接了当：“你在项目中的角色?……是只管进度的专职项经理，还是有能参与项目部分工作的PM?……如果是前者，不是我们需要的......”“项目计划是怎样的，如何保证里程碑按期实现?……”“项目成员大多在北京，售后服务及技术支持如何保障?…”其实，客户提出的问题都是他们的关注点，只有从容应对，以事实作依据，旁征博引，以他行的成功案例为基准，以竞争对手在市场表现不够强健的方面为反例，站在客户立场，才能让客户有信心，对项目有信心。例如，在项目成果方面，客户除了关注平台搭建完成的成果，更关注在更高层次的内容。如果说通过平台搭建，可实现“中国银行业信息科技’十二五’发展规划监管指导意见”的某某功能，能实现IT安全运维业绩值得称道，取得行业领先，则更容易打动客户;另外客户普遍还关注行业中的领头羊已经走到哪里了，发展历程是怎样，哪里值得借鉴、哪里引以为诫!记得有人说，“银行业看工行;保险业看平安!”此话不假!项目管理者联盟
凡事预则立，不预则废：关注项目管理计划项目管理者联盟
说来惭愧，我是在公司作了几年项目经理后，才真正正式参加了正规的PMP理论培训和考试。记得培训课堂上，培训老师关于项目管理计划的示例非常生动，比如奥运会繁杂的筹备工作是基于大计划下有若干详细的计划;比如营救本拉登的风险及应对计划，针对拉登不同的反应，投降、反抗，应该如何反应，如何行动都在计划之中，计划的详细程度令人印象深刻;还有针对干系人的沟通计划，某著名企业对其燃气客户撰写的沟通计划， “沟通人员、沟通频次、何种方式”，可谓事无巨细，将PMI的理论发挥的淋漓尽致。项目管理者联盟
课堂上的知识一旦与实际联系起来，有时有豁然开朗的感觉!在PMI的理论中，只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调其他所有(如范围、进度、质量、过程改进、风险等)计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。管理计划绝不是一件简单的仅仅表示进度的project plan!项目管理培训
ABC项目中，主要包括咨询规划及落地实施两大部分，我们遵循“整体规划、分步实施”的原则，涉及到调研、分析、讨论、规划、开发、测试、集成、部署、运行等，因此对项目计划时间、质量、控制、协调、沟通等方面的管理要求较高。talent.mypm.net
在项目中，我和团队研讨制定了对项目管理计划的具体内容，结合项目实际情况，确定计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。因此在计划中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。bbs.mypm.net
在计划制定之前、制定过程中，与客户、设备供应商、项目团队进行充分沟通协商，明确项目关键内容，如可交付成果、技术方法/工具、组织结构、工作包、资源要求、预算分配、进展计划等。项目初期与客户密切配合制定了项目里程碑计划，依据此整体计划纲要，自顶向下逐层分解，根据项目交付物编制详细的项目计划，并指定专人负责。例如根据本项目特点，指定专人分别负责软件自动化运维及身份管理两部分。合理估算资源及历时，按照关键路径法列出项目里程碑，方便进行计划控制时重点控制关键路径!同时集中考虑预留。项目管理者联盟
关注沟通与协调：主动沟通，有效沟通项目经理圈子
沟通是人与人之间交流的方式。项目经理需要充分重视沟通对项目的影响。记得PMI理论说项目经理近90%的时间用在沟通，做到“积极主动”，与不同的干系人沟通，做有效的沟通。后来想想还真是这样，项目参与人员众多，一天的工作大部分是在与不同的人沟通!转自项目管理者联盟
客户方面有项目负责人、不同部门负责人、两大数据中心的平台用户、平台管理部门、运维部门、数据中心的领导以及总行直属领导，项目组包括硬件设备供应商、第三方服务支持人员、我公司的人员，技术架构师、咨询专家、自动化运维软件顾问、身份管理软件顾问、开发人员、测试人员、数据库管理员等，还有公司内部项目管理办公室PMO的管理人员，可谓干系人众多。项目管理者联盟
从IT项目管理的经验看来，项目经理的精力是主要用于和客户、公司职能主管和上层领导、项目团队以及其他项目干系人的沟通和协调。项目实施的过程就是一个通过项目管理，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。沟通从某种意义上讲是项目成功的基础，IT项目管理的失败在很多情况下是因为沟通的欠缺造成的。项目管理者联盟
在ABC项目中，为保证各子项目之间步调一致，实现项目资源和信息的共享与协调，采取了定时沟通、主动沟通和运筹调配方法结合的管理策略。为防止关键资源的争夺，对重要角色(如系统架构师、行业专家)采取错峰调配和轮流占用的做法;通过项目信息发布系统，每周一上午由小组负责人统一将绩效数据上传至系统，包括进度、成本、资源、质量等信息，之后汇总。周一下午开例会提出工作问题，分析潜在风险，反馈遗留问题的跟踪处理，明确本周工作重点，激励团队集中力量、扎实工作过程。及时将项目汇总情况及绩效数据发送给干系人。同时让客户感受到管理工作的专业性和必要性!talent.mypm.net
管理团队：请经常反醒是否“积极主动”项目管理者联盟
项目中的所有活动都是有人来完成的，项目人力资源管理就是有效发挥每个参与项目人员作用的过程。如何充分发挥人员的作用，对项目的成败起着至关重要的作用。通常，我在项目中的在团队建设初期，都会公布几条约定：项目组所有人员必须在客户现场集中办公，遵守请假制度，并特别注明里程碑的关键事件段不能请假;由专人负责与客户的正式沟通(含邮件);沟通要采用“正面”方式，不允许在电梯、洗手间里抱怨客户(源于我们公司同事经验，友商曾因此发生过故事);所有交付文档采用统一模板;人员必须参加业务或技术培训;项目初期每日下班前举行15分钟例会。这几条规定大多是与沟通相关的，只有事先制定好规则，项目指令、项目信息的上传下达才有章可循。项目管理者联盟
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