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【创建WBS】：然后就是细分事情，创建WBS，对照【需求文档)拿【项目范围说明书)开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成(WBS】和(WBS词典】，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊项目管理论坛
【核实范围】：下一步是核实做的事情结果是否在工作范围之内，首先要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系，确定工作范围有没有变，然后对照【需求文档)去核实做的事情【确认的可交付成果)的范围了，核实没有问题的话就可以验收这个事情了(验收的可交付成果】，有问题就产生一个(变更请求】项目经理博客
【控制范围】：控制范围是控制做的事情过程是否在工作范围之内，首先还是要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系，确定工作范围有没有变。既然是控制过程本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息)，再对照【需求文档)得到工作做出的效果如何(项目绩效测量结果】，有问题就产生一个(变更请求】项目管理者联盟
从技术工具层面上说，training.mypm.net
收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以访谈，多了点就分焦点小组，意见不同意引导研讨一下，人再多就发挥群体创新和决策能力，人再再多就问卷调查了，遇到有些人不太爱说就观察，说不清楚的干脆做个模型出来看看项目经理博客
定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的产品分析一下，简单高效，分析的时候要多用点备选方案来识别，保险起见，再开个引导式研讨会，请客户一起来分析项目管理者联盟
创建WBS就是分解，一层层分解到活动项目管理论坛
核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的检查PgMp.mypm.net
控制范围是查过程好不好，进行偏差分析，来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差项目管理者联盟
3-时间管理项目管理者联盟
时间管理是656-33-456-4的第二个6，也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。项目管理者联盟
【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS，在【范围基准)里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述(活动属性】，再定出一个个检查点(里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了项目管理者联盟
【排列活动顺序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书)，看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用进度网络图来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样(进度网络图】。项目管理者联盟
【估算活动资源】：参考资源日历给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单)【活动属性)就知道要分配谁了，当然查【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是(活动资源需求】，还要分配的人分个类别(资源分解结构RBS】，这样很直观也好管理项目管理者联盟
【估算活动持续时间】：参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动属性)，例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历)里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【范围说明书)上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动持续时间估算】项目管理者联盟
【制定进度计划】：汇总之前所有文档定出进度计划。打开microsoft project软件了，开始画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单)、【活动属性)，【进度网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动持续时间估算)、再检查检查【范围说明书)是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了(进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是(进度基准】项目管理者联盟
【控制进度】：控制工作在进度内。这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【进度计划)、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划)里面，最后得到工作效果(工作绩效测量结果】，发现问题就提出修改(变更请求】项目管理者联盟
4-成本管理项目管理者联盟
成本管理是656-33-456-4的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。项目管理者联盟
【估算成本】：参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准)里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急【进度计划)、人手够不够【人力资源计划)，风险带来损失【风险登记册)都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到(活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注(估算依据】，否则老板不知道钱为什么要这样花。项目管理者联盟
【制定预算】：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算)拿来，(估算依据】仍然要备给老板看，再参考采购【合同)上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢?【进度计划)里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准)和人有没时间【资源日历)，做到天时地利人和，这样就得到一个曲线(成本绩效基准】和一个阶梯线(项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱转自项目管理者联盟
【控制成本】：比对工作和绩效考核花费。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和预算中的【项目资金需求)和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在“项目管理计划”里面。最后得到工作效果(工作绩效测量结果】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本(成本预测】，为什么要预测，怎么控制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改(变更请求】。项目管理者联盟
5-质量管理
质量管理是656-33-456-4的第二个3，也就是有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。项目管理者联盟
【规划质量】：参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢?时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到【范围基准)，时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱;再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册);质量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册)，再看看时间【进度基准)和成本【成本绩效基准)，定出一个计划(质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标(质量测量指标】，网上下载一份本行业的(质量核对表】来核对质量，再提出一个(过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的项目管理培训
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