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75.项目管理计划的作用，项目管理计划包括项目的各种基线(包括范围基线、成本基线、质量基线、进度基线等)，这些基线为项目控制和进度测量提供依据。Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol。pmp.mypm.net
76.项目变更的主要原因：可交付成果的新信息，评估如何达到项目目标时发生的失误、新的技术，请结合变更请求的原因一起记忆。尽量看英文,“新的委派”会误导,在英文中mandate包含命令、要求的意思training.mypm.net
77.需要注意项目的可交付成果是否是复数，如果是复数由个人负主要责任，这里的个人指项目团队成员;如果是单数，应该选择项目经理项目管理者联盟
78.0-100工作完成情况估算的保守方式，只有全部完成才记为完成;100-100是最冒进的方式：只要工作开始就被记做完成;常用的是50-50法则：工作开始记做完成50%，工作完成超过50%记做已完成club.mypm.net
79.计算EAC的三个公式：非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC来计算：EAC=AC+BAC-EV;典型差异时，表明实际与计划有显著差异，因此需要根据实际的CPI来修订：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI;当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算：EAC=AC+R。请注意：选项B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+ACtraining.mypm.net
80.实现值管理(EVM)能够使我们了解范围、成本、进度等多方面项目信息，由于其使用的为累计成本值，不能反映出关键路径的状态，即即便进度偏差为零也不代表进度没有风险，所以相对其他几项对项目完工的预测不可靠。项目经理博客
81.间接成本，在项目经理的管理范围之外，和其他项目共同分担。pmp.mypm.net
82.鱼刺图有助帮助我们思索，适合发散思维项目管理者联盟
83.实用性的概念：可靠、可维护。项目经理圈子
84.七点规则：当控制图中出现连续一个发展方向的七个点，表明系统存在特殊原因引起的偏差，需要进行调查，查找原因。项目经理圈子
85.冲突解决方式：ProblemSolving(confrontation面对)解决问题WIN-WIN，最好的情况问题、和人际最好。项目管理者联盟
86.Forcing(强制)WIN-LOSEPMIsuggestitisthelastresort。在紧急情况下。倾向解决问题。项目管理者联盟
87.Compromising/Collaboration妥协/合作LOSE-LOSE各让一步，能够接近问题;Smoothing(缓和)求同存异(Yield-LOSE)解决能解决的问题，必须和其他的一起来用;Withdrawal(回避)放弃。临时性措施。LOSE-leave项目管理培训
88.请背诵冲突优先级排序：项目管理者联盟
a)进度计划schedulesb)项目优先级projectprioritiesc)资源resources项目管理者联盟
d)技术意见与执行情况的权衡Technicalopinions&performancetrade-off项目管理论坛
e)行政程序上的冲突ConflictoverAdministrationprocedures项目管理者联盟
f)成本costg)个性personalitybbs.mypm.net
89.在项目开始阶段需要考虑资源，不同项目优先级会拥有不同的获取资源的优先权力，容易发生冲突;在执行、收尾时常见的风险是进度问题。项目管理者联盟
90.担保包括明确担保(在规格中可以明确说明的)、隐含担保(不需要再说明，而是潜在必须具备的特性)。适用性属于隐含担保项目管理者联盟
91.成本加成本百分比合同的特点：买方拥有最大的范围控制权，卖方不担心范围问题，因为干得活越多，收入就越多。固定总价是最担心范围的club.mypm.net
92.卖方违约时，买方不能获得惩罚性的损失。项目管理培训
93.当乙方为总承包商时，甲方为了控制乙方是否支付分包商费用，而收取保证金，类此履约保函。项目管理论坛
94.合同终止的含义，经过双方协商后的合同收尾。www.mypm.net
95.资源直方图：表明在一系列时间段内安排一种资源工作时间长短的条形图。service.mypm.net
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