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例如，在讲到“规划过程组”时，基本保留了前面的叙述，而对后面的3.4.1到.4.20即这20个规划过程，就完全没有进行说明。项目经理圈子
但是，这并不是说明这些架构性内容不重要，相反，而可能是因为太重要了，所以需要在附录A-1里进行更规范和详细的总结。从名称上来看，附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》几乎和项目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，这一变化将是老师和学员需要特别注意的地方。blog.mypm.net
总之，第五版PMBOK的第三章是简洁、合理、且值得初学者高兴的，但其实它的重要性丝毫没有改变。项目管理者联盟
另外，第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述，这一点将在下一个新变化里进行说明。项目管理者联盟文章
PMBOK第5版的新变化之三：整理后的工作绩效信息流blog.mypm.net
项目执行过程有三个重要的输出，即可交付成果、工作绩效信息、即变更请求。对绩效信息来说，从原理上来说是一个由粗到细、由原始数据到精确结论的分析过程。在第四版PMBOK里，这条线大致是：(4.3指导与管理项目执行过程)工作绩效信息、(5.5控制范围/6.6控制进度/7.3控制成本)工作绩效测量结果、(10.5报告绩效)绩效报告。项目管理者联盟
其中绩效报告是最结论性的概括，其输入也包括工作绩效信息等。实际上还有其它的分支，例如(8.3实施质量控制过程)的目的，就是利用工作绩效测量这一输入，帮助产生“质量控制测量结果”、“确认的可交付成果”等输出。项目经理圈子
现在来看，第四版PMBOK里工作绩效方面的用词也不是很正确，例如很多学员把“工作绩效信息”和“工作绩效测量结果”搞混。第二点是工作绩效的信息流不是很清晰和准确，甚至还有遗漏，例如既然控制范围/进度/成本的过程会产生工作绩效测量结果，那实施质量控制为什么不会产生这一信息呢。项目管理者联盟
第五版PMBOK里，对这两点进行了非常明确的更新。首先，工作绩效方面的用词进行了更改，使之更符合一般管理习惯和知识管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型，即：项目经理博客
Ø 工作绩效数据：取代第四版里的“工作绩效信息”，是指由执行过程组产生的未经处理的观察和测量。例如活动开始与结束的时间，缺陷的数量、实际的花费、实际的时长等。www.mypm.net
Ø 工作绩效信息：取代第四版里的“工作绩效测量结果”，是指由监控过程组收集的性能数据，包括分析和集成的信息。例如可交付成果的状态，变更请求的完成状态、预测到完成时的估计。项目管理者联盟
Ø 工作绩效报告：不再由(报告绩效)过程产生，而是由4.4监控项目工作这一过程产生。其目的是产生决定、行动或意识。例如项目的状态报告、调整、信息笔记、建议、更新等。项目管理者联盟
第二个改变就是对工作绩效信息流重新进行了整理，如下所示。项目经理博客
PMBOK第5版的新变化之四：瀑布?还是敏捷?talent.mypm.net
很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念，但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。项目管理者联盟
另一方面，很多项目经理在学习PMBOK时，可能会陶醉于其中清晰的过程流程，但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。例如，在开发软件产品时，一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围，而是首先实现一个可以运行的大概的软件，然后和客户进一步地不断沟通探讨，不断修改甚至重构，“边设计、边建设”，小步快跑，并最终实现客户需求。项目管理者联盟
所以说，实际工作中的项目可能有两类比较极端：一类就好比是建设奥运场馆，它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的;另一类就好比是建设一个SNS交友网站，开发一个桌面应用软件，或设计一款时尚手机，它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。项目管理者联盟
相应的，项目阶段之间的关系大致有三类：顺序、重叠、以及迭代。对于奥运场馆，阶段间的关系一般是顺序的：设计、采购、施工、验收及交付。而对于软件项目而言，很可能采用的是迭代关系：需求分析——>设计及编程——>得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮，即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段，每次只实现一部分可交付成果，尽早得和客户沟通、分析、调整，以满足最终的要求。对后者而言，如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上，到中后期却发现并不适合客户的需求，这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。
第五版PMBOK里在第二章的项目阶段，增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。项目管理者联盟
前者的例子就是如下图所示的瀑布模型Waterfall，阶段之间是顺序或者重叠的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章节出现的场合也很多，比如在第六章的时间管理。项目管理者联盟
关于敏捷型或者说敏捷管理，可以用下表做一个简单比较:项目管理者联盟文章
回顾项目管理的发展，我们说它的驱动因素是企业的3C需求即“Competition竞争、Change改变、Creative创新”。而敏捷管理的驱动因素也更是这个3C，它只会随着时代的改变而越来越重要。所以，未来的项目管理体系里将会有更多的内容来阐述敏捷管理，以把它“囊括”其中。项目经理博客
PMBOK第5版的新变化之五：过程及ITTO的新法则项目管理者联盟
首先，PMBOK列出来的ITTO都是那些对过程至关重要的，换言之还有更多的并没有列出来，甚至过程本身也是如此。这也是企业制定自己的项目管理系统时需要注意的地方，不仅是裁剪，还可能要添加。项目管理的过程组ITTO是非常重要的，也是PMP考试的必考内容。第五版PMBOK对过程的ITTO做了一些明确的法则规定，这些规律将有助于我们对ITTO进行理解和记忆。项目管理者联盟
1、过程的名称改变：转自项目管理者联盟
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